如何有效地进行员工绩效考核？

　　具体方法如下：
　　1．制定员工绩效计划的内容

　　员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下：

　　1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。

　　2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。

　　3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。

　　4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。

　　5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。

　　6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。

　　2．制定员工绩效计划的步骤

　　步骤一：梳理职位职责

　　通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。

　　步骤二：提炼关键绩效指标（KPI）

　　根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。

　　步骤三：工作目标设定（GS）

　　公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

　　在工作目标设定时需要注意以下问题：

　　与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。

　　作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。

　　只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。

　　工作目标设定不宜过多，一般控制在3~5个。不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

　　步骤四：设计权重

　　权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。权重确定的方法为：

　　1）关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配

　　一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视具体情况而确定。

　　2）关键绩效指标权重的确定

　　在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些通用类指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门员工流失率”等指标，在各部门所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重以5%线形增减。

　　3）工作目标设定权重的确定

　　工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%。一般只有3～5项GS，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。

　　步骤五：确定关键绩效指标和工作目标设定的目标值

　　绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保战略绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

　　关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到公司战略规划、企业预算、行业竞争、企业内部资源等相关管理程序，因此往往需经过正式的评估、测试，予以慎重确定。

　　而工作目标完成效果评估，其衡量标准往往更多应用于基层工作人员与管理支持部门，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通来完成。在这里，我们重点介绍关键绩效指标的目标值设定。

　　关键绩效指标目标值的设定包括：目标值与挑战值。

　　（1）目标值

　　目标值是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映企业在正常经营环境中、正常经营管理水平下，部门应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据年度经营计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按公司管理权限分别审核确认，目标值完成的可能性在80%以上。

　　确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关内容。

　　（2）挑战值

　　挑战值评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。通常挑战值完成的可能性在30%左右。

　　设定挑战性目标值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。

　　理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值通常每年审计一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。

　　在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。

　　例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。一定要注意：指标值是跟工作目标要比较，而不是跟员工个人相比较。

　　步骤六：指标审核

　　绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

目前常见的有360度绩效考核、KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡三种绩效考核工具，可以单独使用，也可以综合使用。对于如何有效进行，这个必须考虑实施环境与实施主体特征，然后选择适合的考核工具及设计科学合理的考核体系。下面针对三种工具简单说明：
360绩效考核：通过细化评价规则，然后通过自评、上级、同事、下级、客户进行全方位评分；
KPI关键绩效指标：根据公司计划目标或者部门计划目标，确定关键绩效指标，然后通过此部分关系绩效指标量化完成情况代替该员工绩效水平；
BSC平衡计分卡：紧密与公司战略结合，对公司战略按财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行分解确定指标进行考核。

1.结合80、90后员工个性特点安排工作。一般而言，80、90后都具有很强的自主性、创新性、以及兴趣导向性，管理者在进行管理时要基于以上特点，在安排工作任务时尽量和他们的兴趣挂钩，以目标结果制进行管理比较合适，在工作过程中授予较多的权利，提供较多的培训辅导机会。
2. 80、90后员工的职业成熟度往往比较低，在他们犯错时如果进行严厉批评，往往会导致他们不爱听，甚至可能会产生逆反心理。因此，管理者可以以80、90后中优秀员工作为标杆，对犯错的员工提出批评指导意见，让“80后管80后，90后管90后”，这样员工的信服度会比较高。
3. 80、90后员工都比较年轻，难免会有工作失误，在领导力方面
，直接告知他错误不如让他自己意识到错误，慢慢体会到错误的根源在哪里，然后上级再给予细心的指导，这样效果往往会更好。