领导行为一般可以从哪些维度考虑

第一种，MBO，又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有：KPI、BSC、MBO、360度，以上这么几种。 那么MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。 其次是BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。 MARK： 不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几种方法在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的MBO\KPI\BSC\360. 以下个人愚见： 任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO、强制分布法、目标量表法、KPI、BSC。最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。 对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑KPI方式进行考核，就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC一样指标繁多，像360度一样比较繁琐。当然，有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。 最后说一句，没有一种考核方法是十全十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式。 我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的，很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。 序号3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？ 我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点； 第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训； 第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。 欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，不过每个企业实际情况不一样，也许这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。 我们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个：传授知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。 培训前得有员工的现状记录数据，培训后才能进行对比，个人觉得，提升培训效果可以从以下几个方面着手： 1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？ 2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。 3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用，课程设计理论联系实际，有很强的针对性。 4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保证培训效果。形成良好的培训氛围。 5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。 6、采用最前沿的培训方式——行动学习。行动学习作为一种培训新概念已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。

想象一下：如果你可以建立一个敞开胸襟、自主迎接组织变革和转型的团队。在这里，团队成员们都全心全意地投入工作，为自己的工作尽心尽责，而不是盲目地追随领导；大家互相协作，提高品牌辨识度，捕捉客户的喜好、思想和灵魂。那会怎么样？
现在很多公司，都将大量的时间和资源，投入到领导力和人才开发计划中，希望能提升员工的积极性、参与度和创造力，并从中受益。
在Creating We Institute，我们花了15年的时间来研究，如何让领导们从“由上而下、控制驱动的领导模式”向“协作参与领导模式”转变的方法。最终，我们的研究确定了持续性成功的关键重要特征。
领导喜欢看结果，却忽略与团队交谈的质量
很多公司都将结果作为评判成功的主要因素，但我们的研究发现：结果导向型领导方式忽略了一个要素，即交谈质量也会影响团队的成功。
你与团队的交谈质量，可能会鼓励到团队成员敢于尝试和变革，也可能激发出他们对冒险的恐惧，并害怕变革。当人们的“恐惧网络”被触发时，一种叫做皮质醇的神经传递素就会大量产生，从而关闭我们具有转换和改变能力的那一部分大脑（前额叶皮层）。
这时，团队领导应该采取措施来减轻恐惧反应，而不是想办法激活员工对高风险的承担能力。
想要确定你的组织是在走向成功，还是与成功背道而驰？下面从7个不同的维度进行发问思考，为领导者提供评判交谈质量的依据。
1、你的团队会创造怎样的共同对话？
你的团队，是经常在背后窃窃私语，还是面对面地讨论？是间接通过第三方来传达自己的想法，还是直接给予反馈？交谈中有任何的进步吗？
成员们是在共同努力，找寻解决问题的方法，还是分散了注意力，沉迷在事情未能向前发展的情形中？有没有指责/受害者文化，或问责制文化？
企业是由恐惧牵引的，还是由希望牵引的？人们是否使用同一种语言，对现实持有共同的观点？人们敢于说出真相吗？
2、你是喜欢找错还是正面激励？
领导者是经常抱怨业绩不佳，还是指正错误、培养人才？领导者会为企业发展提供反馈意见吗？他们能看到员工努力尽责的工作，还是只是一味地寻找错误？
他们会回望过去，抱怨未成功获取的成就，还是关注创造理想的未来？他们是否关心公司发展中的问题或机遇？
3、在愿景的实现上，你会给员工提供方向吗？
有时愿景太遥远太模糊，团队成员很难把握其真正含义。在指导原则未确定的情况下，不仅愿景的实现会出现纰漏，在追求愿景的过程中，领导和员工之间的关系也会产生裂痕。
领导者们往往只传达一个愿景，然后期望员工来实现它。然而，在愿景传达的过程中，缺失的是对愿景的解释：这个愿景对员工有什么意义，员工需要如何改变，来实现这个愿景。
如果领导可以深入具象地解释愿景的意义，而员工们也能获取执行和实施的方式方法。那么，相信我，你的团队离愿景的实现也就真的不远了。
4、你带领的团队，是否能很好进行跨部门协作？
在一个企业，如果一个部门在完成各自目标的过程中，还能做到相互支持；那么很轻易地互相之间，就会产生信任感。这种信任感可以加强企业文化，也可能削弱文化。
因为，有些成员会被排除在部门或职能部门的分界线之外。于是，有些文化就形成了孤岛。然而，蓬勃发展的组织，往往能通过其他方式，诸如社交网络，来进行分享和互动，内至各部门员工，外至供应商和客户。
企业文化的积极精神，取决于团队的积极性和忽略差异的次文化，共同创造。当团队处于冲突时，场面失控，可能会引发过多的闲谈和争论，这时补救的办法就是：促进团体的协调性，放大大家共有的观点，最终达成一致。
5、你是否能给团队带来足够的信任？
企业在面临挑战时，会依靠资源、理念和实践，来谋求生存和发展。员工需要学习相互分享和信任，而领导者在面临挑战时，就涉及到他们维持信任的能力了。
举例来说，企业要创新，领导鼓励员工们进行头脑风暴，发散思维、出谋划策，却不给予适当的文化支撑。那么员工们就会产生挫败感，对领导和自己失去信心和信任。
在这种情况下，交谈的智慧和质量就尤为重要，如果再有类似“思维实验室”和“创新工坊”等支持系统的到位，团队的新想法就会变为现实，获取回报。
6、企业文化中，是否有一种“我们在一起“的感觉？
员工和管理人员之间是否联系密切，共享“同一种思维”？大家是否清楚每个人的定位，以及我们的精神倡导？他们从过去的错误中学到了新策略吗？
他们是在协作团队、 互相配合着进行工作，还是在为个人寻求荣誉？是否树立了成功的品牌形象？员工是否喜欢这个品牌？这个品牌是否俘虏了员工和客户的心，和大家共享企业精神？
7、企业中有没有发现和创新的氛围？
你的团队会不会汲取过去的错误教训，然后更好地工作？是否能放开过去，拥抱新变化吗？大家都在努力实现同一个目标吗？
作为领导者，你是将自己的想法强加到别人身上，创造出一种顺从遵循的文化，还是为他们设定了成长的阶段，培养他们肩负责任、做出承诺的能力？
你的公司，是否有一个平台，大家在那里可以进行自主讨论，推动当前规则和文化的变革，带来新的思维方式产生？
你是怎样的领导，企业就是怎样的文化
无自主意识的领导，常常会因为错误而责怪他人；而自我意识强的领导者，会自我审视，然后挖掘他们对文化的影响力。当你的影响是积极正面时，你就可以创造出一种文化，维护承诺、充满热情，追逐远大的目标，最终获得非凡的成果！
现在，不妨就从这7个维度开始自省，一步一步地向实践靠拢。在具体的计划上，与你的HR、同事还有伟事达私董会的朋友一起讨论，听听大家的真知灼见……