KPI绩效考核的标准如何设定

1. Key Performance Indicators关键业绩指标
   
   　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生
   产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

   
   

2. 　确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：　　

3. （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。　　

4. （二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　

5. （三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。　　

6. （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　

7. （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

设定KPI（关键绩效指标）的标准可以按照以下步骤进行：
1. 确定战略目标：首先，明确组织的战略目标和重点领域。这些目标可以是公司整体的目标，也可以是特定部门或团队的目标。

2. 拆分目标：将战略目标分解为具体的可衡量的细分目标。每个细分目标应该明确、具体、可衡量，并与战略目标之间存在关联。

3. 选择关键绩效指标：根据细分目标，选择与目标直接相关且可以衡量的关键绩效指标。这些指标应该能够反映出组织或部门在实现目标方面的绩效表现。

4. 设定指标标准：为每个关键绩效指标设定合理的标准或目标值。这些标准可以基于历史数据、行业标准、内外部比较等进行设定。标准应该是具体、可衡量和可达到的，同时也要考虑到实际情况和资源限制。

5. 确定权重和优先级：根据目标的重要性和优先级，为每个关键绩效指标确定适当的权重。这样可以确保在绩效评估时，各个指标的重要性得到合理的反映。

6. 建立监测和反馈机制：确保能够及时监测和追踪关键绩效指标的达成情况。建立相应的数据收集和报告机制，以便对绩效进行定期评估和反馈。

7. 定期评估和调整：定期评估和审查KPI的设定和实施情况。根据实际绩效表现和业务环境的变化，对KPI进行必要的调整和优化，以确保其与组织的战略目标保持一致。

KPI绩效考核的标准设置应该考虑以下几个方面：

• 目标设置：首先需要明确KPI的目标，确定需要达成的目标和可行的目标范围。目标应该符合企业或部门的战略目标和业务需求，并与员工或团队的工作内容相匹配。

• 指标选择：选择合适的指标以量化KPI的目标，指标应该具有明确的目标、可衡量、可达成、相关性和时间限制等特点。指标的选择应该基于实际情况和业务需求，避免盲目追求数据量化。

• 权重设置：确定每个指标的权重，根据指标的重要性和实际业务需求，合理设置每个指标的权重。权重的设置应该基于实际情况和业务需求，避免过分强调某些指标而忽略其他指标。

• 评分标准：制定评分标准以量化KPI的达成情况。评分标准应该具有明确的标准、可操作性和可测量性等特点。评分标准的制定应该基于实际情况和业务需求，避免主观性和不公正性。

• 评估方法：选择合适的评估方法以评估员工或团队在KPI方面的表现。评估方法应该能够客观、公正、可靠地评估员工或团队的表现。常见的评估方法包括自评、互评和上级评等。

KPI可以让管理者明确本部门的主要责任，并以此为基础，来明确部门员工的可量化的业绩衡量指标，是绩效计划的重要组成部分。因此，建立一种明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键因素。
KPI符合一个重要的管理原则，即“二八法则”。也就是说，在创造企业价值的过程中，20%的骨干人员能够创造出企业80%的价值。将“二八法则”用在每一位员工的身上也同样适用，即工作任务中的80%是由员工的20%关键行为完成的。因此，只要我们抓住了员工20%的关键行为，就可以对其进行分析和衡量，这样也就能够抓住业绩评价的重心。
此外，确定KPI，还要遵循一个非常重要的SMART原则。
SMART由5个英文单词的首字母组成：
S代表具体（Specific），指的是绩效考核必须要切中特定的工作指标，不能模棱两可。
M代表可度量（Measurable），指的是绩效指标具有数量化或者行为化的特点，以及能够获得验证这些绩效指标的数据或者信息。
A代表可实现（Attainable），指的是绩效指标能够在团队付出努力的情况下实现，以避免目标的设立过高或过低。
R代表现实性（Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以进行观察和证明。
T代表有时限（Time-bound），即注重完成绩效指标的特定期限。
遵循以上原则，可以使得KPI在管理工作中发挥出该有的价值作用。

然而解决制定KPI绩效考核指标的人选问题的前提就是一定要区分目标和指标，指标一般是指我们所说的一些利润率、销售额、费用节约率而目标是指利润率是多少、销售额是多少、节约率提高了多少，这两者是有一定区别的，在此基础上我们就要先设定考核标准与目标，这样下来就有可能兼顾全公司的统一性，各个层次考核者制定标准的灵活性，是得不那么死板，还可以符合每个部门的实际情况，不会使之腹水东流，指标和目标自然是两个体系，指标使用科学的方法给公司一个平台，目标是有上司直接下发命令制定，止痒直接为KPI绩效考核提供的技术性的平台与框架，使之行之有效。