我们工厂推行精益生产管理,请问应该怎么推行?

怎样理解精益生产？

很多人误认为它是一个工具，其实不然。精益生产是一个整体体系，扎根于生产现场，升华于经营管理。最终目的是以好的质量、准时的交货和越来越合理的价格提供给顾客，增加顾客的满意度，从而提高产品的市场竞争力。

与“头痛医头，脚痛医脚”的做法不同，精益是从问题的源头上着手，将消灭各种浪费以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化氛围。

如果我们只是拿出一个工具或手法去实施，那么最终很可能导致失败或者仅有一两个亮点但无法持续发扬光大。这一点，相信尝试过精益生产的企业都知道，想要做好持续改进，就必须持续不断地学习。

怎样理解精益管理？

精益生产专家带领企业通过不断改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量，把库存迅速而有效的转换为流动资金……帮助企业走出生产困境的同时，通过导入精益理念和管理手法，使精益生产的效果在企业落地扎根，开枝散叶。

更重要的是，通过精益生产，员工的执行力和管理潜能得以最大程度的开发，精益团队得以壮大，在越来越激烈的人才竞争中，为企业打好了精益人才储备的基础，从而带动企业的效率和长期发展。

用接地气儿的话概括就是，精益生产负责打下江山，而精益管理负责守住江山。双剑合璧，才能真正为企业建立一套从生产到管理都具有强大竞争力的生存系统。

管理层如何推进精益？

对于精益而言，知易行难。

要想成功地推进精益必须做两件事情，第一是要把推行精益和每一个部门的预算和绩效挂钩，第二是要在公司每个层面带出这样的精益队伍来。

要做到这两点，我们要思考从管理层怎么去实施，而不是具体的工具和手法。

首先，公司应该创造一种方式让所有的员工都能够明白并且认同的公司目标，让员工对目标产生共鸣，才能心甘情愿地在枯燥的工作中不断寻找自我价值和乐趣。并且这种参与感，让员工觉得自己是企业的主人，更愿意为企业贡献自己的力量。

其次，管理层要走出会议室。坐在会议室里看报告数据的确也很重要，但到现场去，到真实的作业场地，和真实的员工打交道，才可以发现真实的问题。另外，管理层也需要不断地挑战自我，不断地自我反省和探讨，现有的生产流程是不是已经做得足够好了。

同时，在推行过程中，作为管理层还要起到支持作用。一般组织架构非常复杂，当生产一线的部门在精益生产实施到需要采购或人力资源部等其他部门支援时，作为管理层应该帮助这些部门去协调其他部门。并使之规章制度化，以便促进日后各部门间的自主沟通，真正做到全员参加的精益生产。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费(Muda)，实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。