怎样更好的树立一种团队文化??

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设团队文化是为了实现我们的使命，统一我们的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。 一、核心文化：学习、创新、合作、执行 学习：团队的改善是从学习开始的。现在团队成员的经验都是经过五年或更长时间的摸索才积累起来的，即便如此，这些所谓的经验仍然停留在较低的水平上。所以，必须强调团队学习，必须力推学习。每月读一本书，并在一起研讨；每周用一个下午的时间进行培训；改善会议制度，以观察员的身份旁听各部门会议，并对会议进行指导，主要加强计划和计划落实；推行接班人培养计划，所有提升和涨薪都要把部下培养作为重要指标。 创新：效率的提升和业绩的改善，必须依靠创新。没有创新，就等于落后。我们现在的生产作业，有很多仍然是几年前一直沿用下来的，几乎没有什么大的改进；而生产管理体系，则有些退步的迹象。强调创新和改善，利用周会时间，对创新活动进行检讨，要求各部门每月至少有一项流程创新和管理创新；对创新活动中有贡献的员工进行奖励；组织各种培训活动，对创新进行指导；把创新作为管理人员绩效考评的重要指标。 合作：管理不善的团队，往往缺乏合作。他们遇到问题，往往互相推拖，互相指责，很少从合作的角度思考问题。所以，我们的团队必须学会合作，改变思维方式，积极应对出现的问题。为了促成合作，不仅要在学习和创新上下功夫，而且要实行一对一的辅导。用包干的方式，也就是中高级管理干部对各车间实行一对一辅导，带动他们学会并运用合作思维。此外，会议和问题解决过程，也是较好的合作培训情景。 执行：所有管理制度，生产指令，没有创新，就是一纸空文，所谓没有执行力就没有竞争力。我们必须强调执行，强调自上而下彻底的执行，让执行成为管理文化中最重要的内容。这句话作起来要比讲难得多。所以，要一而再、再而三地强调，要求。管理者并不需要做太多的具体工作，他们要更多的把精力集中于文化建设，也就是管理素质提升上，所以，他们要成为布道者、讲师、教员。他们的最重要功用，就是让下属学会管理，学会处理复杂的问题。执行也一样，最高管理者对执行负有重要的责任。 二、四大理念： 工作理念：第一次就把事情做对。 做任何事情，效率最高和最省钱的是第一次就做对。每一位员工，特别是管理岗位员工必须牢记第一次就把事情作对这句话。清晨起来，告诫自己：今天我要努力使每一件事情都第一次就作对；开始工作的时候，要告诫自己：这件事至关重要，我一定要第一次就把它做好。要第一次就把事情作对，需要方方面面的准备。人、机、料、法、环等各个环节都要准备到位，而且要不断改善。每一个岗位，都需要以百分百来要求自己，因为你的任何一个工作失误都可能导致他人的工作报废掉。我们的现状距离第一次就作对还有相当大的差距，所以，第一次就把事情做对，也要成为我们一直要追求的目标，要定期检讨，不断寻求改善。 管理理念：以人为本、科学管理、民主决策。 以人为本，就是要从员工的实际情况和需要出发考虑问题，要以方便员工操作、有利于效率提高、有利于调动员工积极性为标准。要做到以人为本，管理人员要以换位思考的方式考虑问题，而不能只是将公司领导或者管理者本人的思想强加给员工。涉及员工的事情，要广泛征求员工，特别是A类员工的意见，做出合理的决定。 科学管理，就是要用科学的管理理论为指导，实事求是处理问题。没有管理理论和原则指导的管理永远是混乱的管理。我们的各项工作要逐渐程序化、标准化，使我们的工作简洁而卓有成效。 民主决策，就是要让员工广泛参与到决策当中，公司决策要体现民意，只有这样，决策才能更好地得以执行。 创新理念：每天都有小改进、每周都有大改进、每月都有新突破。 创新问题，在核心文化里面已经做了一些说明，这里主要强调操作问题。我们要求每个车间每个周必须有改善会议，每月必须有创新报告（各个车间主任要学会总结和策划，学会用文字来表达），必须说明本月的创新情况和下个月的创新计划。做了改进的项目要反复验证，并要以文件的方式固化下来，以后无论谁来管，除非有新的改进，否则必须坚持之前的改进。我们所有的改进都必须以提高效率和降低成本为评价标准。 人才管理理念：培训、培养、提升 管理的主线一定是以人才培养的主线。我们要通过各种形式的培训培养人，通过培养人的结果提升优秀人才。各级管理人员肩负着部下培养的任务。人没带起来，就不能被提升；不具备培养部下的能力，就不适合当领导。 三、管理模式：“3+4+5”模式 “3”即厂部三位领导对各个车间进行一对一辅导，带动车间的管理、创新、人员培训等工作；“4”即四位车间主任（电镀、丝印、包装、QC），车间是我们工作的中心，我们必须对各个车间主任充分授权，让他们带领车间团队做好车间工作，我们只做指导，不要过多干涉他们的工作安排；“5”即五大对外接口（品质、工程、物料、行政、计划），协调好内部和外部的联系，保障资源的及时提供；管理以4为中心，3和5是4的指导和支持。 四、会议模式：122模式 我们的会议要分为周计划会、周管理会和“122会议”。 周计划会主要研究计划的落实工作；周管理会和122会议主要研讨管理问题。会议要涵盖“学习、创新、合作、执行”的内容，要突出策划和策划的落实工作。会议必须有效，这点辅导员要加强对团队的引导。 “122”即各车间会议要有5人参加（1名车间主任、2名班长、2名A类员工），由车间主任主持会议，主要讨论车间工作计划、问题的解决等，策划好车间的改进工作；同时辅导员作为观察员参加会议，对会议进行指导。122会议要以周管理会精神为指导。 五、员工管理模式：区别待遇管理 定出员工分类体系，告诉员工什么类别的员工可以得到什么样的待遇，以及如何成为高一级别的员工；激励员工努力成为优秀员工，在企业中形成上进的文化，进而提升企业的生产力和创新力。 职员类别（人才）： A类：20%，优秀人才，可以优先得到培训和提升 B/B+类：70%，称职人才（B+用以区分将成为A类人才的人） C类：10%，不称职人才（这部分人是要淘汰的） 员工类别（工人）： A类：15%，优秀员工，红色识别，可以优先得到培训和晋升为职员类别 B/B+类：70%，合格员工，白色识别，（B+用以区分将成为A类员工的员工） C类：10%，试用员工，橙色识别，有待于考察，有待于培养提升 D类：5%，表现差或严重违纪的员工，黄色识别，淘汰或留厂察看 六、干部任用标准：正直、坦诚、可信赖、执行力强 好的干部应该正直，公平地处理车间事务；必须坦诚，正面问题，坦诚沟通；必须可信赖；必须有强的执行力，部门的工作、安排的事情必须能按质按量按时完成