现代零售渠道下，拿什么取胜？

建立产品开发为核心的营销策略

国内不少厂商经过几年的品牌积淀，曾获得“中国弛名商标”、“中国名牌”等荣誉称号，但这不代表什么，这些桂冠在现代零售渠道面前，显然很脆弱，不堪一击。品牌再好，产品开发能力不行，零售渠道会让你的品牌附加值透支，变成负毛利，你还不撤柜？再说，你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。反之，品牌不好，但产品开发能力强，零售商给予更多的促销资源支持，她也会变成名牌产品，名声鹤起，你相信吗？

所以，厂商一贯坚持的以“品牌为核心”的营销模式，需要转变为以“产品为核心”的营销模式。

1、研究顾客和零售商需求，加快产品更新换代。

老产品再畅销，也有它的生命周期，产品诉求点会逐渐减弱，所以，产品不存在常胜将军。再者，商品上了货架，采购会要求你做无休止的促销，零售价持续降低，与品牌附加值违背，产品毛利率下滑，失去了零售商的支持，商品最终会被淘汰。

从以上两个角度分析，厂商不断完善产品组合，产品推陈出新势在必行。顺应顾客和零售商需求的新产品，具有较强的生命力，可以给零供双方提供较高的毛利空间，弥补老产品附加值缺失平衡，完善产品分类组合。

2、重视分类产品，建立自己的分类产品优势

众多厂商经过前期的品牌积淀，开始试水多元化发展，什么产品都想做，但什么做的都不专业。比如，“达利园”品牌什么都有，蛋黄派、茶、面包、水，但不能给顾客留下具体的品牌诉求点；“三全”食品什么都做，三全水饺可以，但“三全”鱼丸不见得可以，顾客认可的是她的面米制品，但鱼丸产品无法形成共振。

随着产品竞争加强，某一分类产品厂商越来越多，显然零售商的货架资源是有限的，加剧了货架资源的竞争。作为货架资源控制方的零售商，他们会怎么决择呢？谁家的商品毛利高、销量大、品牌好，就会占取更多、陈列好的货架资源；某一品牌的商品不可能在所有产品分类中是佼佼者，顾客或零售商可以只认可你某一分类中的商品，所以，采购会选择把你优势分类产品陈列到较好的货架，而缩减你优势不明显的分类，甚至撤柜。

所以，厂商要聚焦并强化强势分类，减少优势不明显的分类产品，优化产品线，集中公司资源，更好地应对每个分类中的竞争，为零售商提供更高的毛利，才能获取零售商长期的有效支持。　

3、关注产品组合，实现利润合理配比

产品分类还应考虑产品价格带涉及高、中、低三档。很显然，高档产品价格高，品牌溢价率高，主要建立厂商其一分类产品的品牌形象，应少做促销，为零售商创造高毛利为主；中档产品主要以量取胜，争取更多的促销资源冲量，以量取毛利；低档产品主要为战术性产品，应对竞品竞争，为低毛利或无毛利产品，主要用于店庆或节日爆发量商品，吸取更多的人气。

4、为零售商提供更多个性化服务，提供包装定制或自有品牌定制

大型零售商如沃尔玛、家乐福都有自有品牌，因毛利率高，店方比较重视自有品牌发展。如果厂商与零售商共同合作，开展联合商业计划，为零售商定制独一无二的产品或包装、规格，无疑可以获得店方更多的促销资源支持。

随着现代零售渠道日益成熟，零售商之间竞争日趋激烈，零售商越来越注重自己的管理体制建设，降低运营成本，提升自己的软核心竞争力。比如，近年来，各零售巨头纷纷建立自己的物流体系，最大化支持商品流转，减少缺货现象，提升运营毛利。但完善物流体系更需要厂商的广泛支持，比如，厂商能否为沃尔玛物流量身定制适合的商品包装规格，以提升收货效率，缩短产品补货周期，实现供零双方双赢。如某品牌鱼丸，原来包装规格为1＊6袋，但零售门店单次补货补不了这么多，需要收货部门拆箱、点数收货，很影响收货时间。厂商为配合零售系统，把规格改变为1＊4袋，减少收货时间，大大提高了收货效率，同时减少了厂商缺货现象，厂商只不过浪费了一点包装费，但通过销量的提升，提升毛利远远大于包装费，实现了零供双赢。

在现代零售渠道日趋完善的今天，获取零售商支持，抢占更多的货架和促销资源成为厂商关注的焦点，获取的商超资源决定了操作现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原先的营销模式，由以“品牌管理为核心”的战略模式，转变为以“产品开发为核心”的战略模式。

近年来，中国现代零售行业进入快速发展和扩张期，各地一、二线城市频繁涌现出了国际卖场－－家乐福、沃尔玛及国内商业巨头华润、人人乐等，这些连锁巨无霸商超占有零售市场份额越来越集中，形成一个个独立的市场单元，比厂商具有更大的话语权，彻底颠覆了传统营销渠道的根基。厂商以往屡试不爽的营销手段在零售卖场彻底失灵，一旦双方合作不爽，采购会无情地把你清场下柜，昔日的“王者”厂商遇到了新的烦恼。在现代零售渠道横行的今天，只靠品牌倚老卖老的营销思路显然行不通了。 一、现代零售卖场给厂商的挑战 1、现代零售卖场不断透支你的品牌力 现代零售卖场以“天天低价”、“给顾客创造更多优惠”为宗旨，通过与同类零售卖场的比价、比服务来提高自己的核心竞争力，给供应商带来了麻烦。 品牌进驻卖场首先要与采购签订一份年度销售合同，多式多样的合同费用让供应商们目瞪口呆，如陈列费、DM费、店庆费、TG费、返利等，而且这些后台费用一年比一年高，新年度合同签订成为供应商最烦恼的事，与采购谈判几个回合，最终还是以供应商吃亏告终。 品牌厂家为了完成年度销售任务，加之采购的层层逼迫，供应商只能无休止地给店方提供越来越低的促销和折扣，产品零售价不断被拉低，多年苦心创造的品牌附加值透支日益严重。更可怕的是，零售商掌控着品牌定价权，采购随时有权限给产品调价，造成终端零售价格体系混乱，同类卖场会逼迫你给予他们更低的价格。终端零售价的持续拉低，加之高昂的后台费用，造成产品最终价格无任何毛利，致使众多品牌贬值、撤场。 2、现代零售渠道具有自已的经营思想，致使厂商营销策略失灵 厂商操作现代零售渠道，不像操作传统零售渠道那么“为所欲为”。传统渠道单店销售小、分散，相比厂商没有话语权，厂商们可以按照预先策划好的价格体系、产品组合、促销手段不折不扣地实施，不需要考虑中间环节，通常情况下，终端表现就是消费者真实的反馈，渠道环节是透明的。比如，某饮料销售不好，可能是因为产品包装、价格、诉求点不接受或竞品实施了力度更大的促销活动，厂商只需要考虑产品本身和竞品就完事大吉了。 而现代零售商有自己一套经营思想，给供应商带来了新的麻烦。产品分类，厂商要求集中陈列，而零售商则按品牌、用途纵向陈列；产品陈列，厂商要求陈列于调味区，而零售商则依自已的主见陈列于生鲜区；产品促销，厂商要求做买赠，而零售商则要求做惊爆价等等，零售商与供应商在渠道操作思想方面产生了冲突。作为品牌产品，你也很难改变他们的思路，即使零售商的思路是错误的。 品牌性产品即使有一定知名度，仅仅销量大，而完不成卖场指定的销售毛利，一样不会被零售商重视，不会给你好的陈列，不会给你有力度的促销，长此以往，品牌力便无从谈起。所以，再好的品牌也会因策略失灵而被顾客淡化。洗化老大宝洁也不例外，沃尔玛占据了宝洁全球市场销售份额的16%，宝洁只能通过公司变革不断适应，侧重产品研发，给沃尔玛提供越来越多的新品，对接持续贬值的畅销产品。 3、零售商的自有品牌产品，给供应商带来了新的挑战。 大型现代零售商，如沃尔玛、家乐福、欧尚，都有自有品牌，我们在店内会发现，有“家乐福”牙膏，“沃尔玛”衣服、“欧尚”水饺等。因自有品牌比同类商品有较高的毛利空间，加之店方也比较重视自有品牌的培养，一般占有较好的陈列或TG，挤压了供应商们的货架空间。所以，自有品牌是供应商最大的对手之一，也是卖场牵制供应商发展的手段之一。如果零售商所供的产品的毛利较低，销售又很有限，必然失去了竞争力，将会被零售商所淘汰。所以，厂商必须保证商品有较高的毛利，商品更新换代速度快，并且通过说服零售商接爱你的营销策略，让你的产品销售的更多一点，这样才能保住你的商品能陈列于较好的货架。 4、零售商对厂商服务要求越来越高，对厂商能力提出了挑战 随着零售业态的发展，零售商对供应厂商的要求越来越多，向更多的领域延伸，比如定制包装、产品分类管理，甚至是有针对性的产品开发。显然，供应厂商仅仅依靠传统观念－－把商品送到店内，应付性的给采购报几个促销计划就完事大吉了，这样的经营思路最终会被淘汰。零售商要求厂商针对他们门店需求，展开一对一的更加细化的服务，不仅限于单一的产品供应了。显然，顺应零售商这些特色需求的供应商将会得到采购的青睬，可以获得更多的店内促销资源，占有更有利的货架资源。 二、建立产品开发为核心的营销策略 国内不少厂商经过几年的品牌积淀，曾获得“中国弛名商标”、“中国名牌”等荣誉称号，但这不代表什么，这些桂冠在现代零售渠道面前，显然很脆弱，不堪一击。品牌再好，产品开发能力不行，零售渠道会让你的品牌附加值透支，变成负毛利，你还不撤柜？再说，你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。反之，品牌不好，但产品开发能力强，零售商给予更多的促销资源支持，她也会变成名牌产品，名声鹤起，你相信不？ 所以，厂商一贯坚持的以“品牌为核心”的营销模式，需要转变为以“产品为核心”的营销模式。 1、研究顾客和零售商需求，加快产品更新换代。 老产品再畅销，也有她的生命周期，产品诉求点会逐渐减弱，所以，产品不存在常胜将军。再者，商品上了货架，采购会要求你做无休止的促销，零售价持续降低，与品牌附加值违背，产品毛利率下滑，失去了零售商的支持，商品最终会被淘汰。 从以上两个角度分析，厂商不断完善产品组合，产品推陈出新势在必行。顺应顾客和零售商需求的新产品，具有较强的生命力，可以给零供双方提供较高的毛利空间，弥补老产品附加值缺失平衡，完善产品分类组合。 2、重视分类产品，建立自己的分类产品优势 众多厂商经过前期的品牌积淀，开始试水多元化发展，什么产品都想做，但什么做的都不专业。比如，“达利园”品牌什么都有，蛋黄派、茶、面包、水，但不能给顾客留下具体的品牌诉求点；“三全”食品什么都做，三全水饺可以，但“三全”鱼丸不见得可以，顾客认可的是她的面米制品，但鱼丸产品无法形成共振。 随着产品竞争加强，某一分类产品厂商越来越多，显然零售商的货架资源是有限的，加剧了货架资源的竞争。作为货架资源控制方的零售商，他们会怎么决择呢？谁家的商品毛利高、销量大、品牌好，就会占取更多、陈列好的货架资源；某一品牌的商品不可能在所有产品分类中是佼佼者，顾客或零售商可以只认可你某一分类中的商品，所以，采购会选择把你优势分类产品陈列到较好的货架，而缩减你优势不明显的分类，甚至撤柜。 所以，厂商要聚焦并强化强势分类，减少优势不明显的分类产品，优化产品线，集中公司资源，更好地应对每个分类中的竞争，为零售商提供更高的毛利，才能获取零售商长期的有效支持。 3、关注产品组合，实现利润合理配比 产品分类还应考虑产品价格带涉及高、中、低三档。很显然，高档产品价格高，品牌溢价率高，主要建立厂商其一分类产品的品牌形象，应少做促销，为零售商创造高毛利为主；中档产品主要以量取胜，争取更多的促销资源冲量，以量取毛利；低档产品主要为战术性产品，应对竞品竞争，为低毛利或无毛利产品，主要用于店庆或节日爆发量商品，吸取更多的人气。 4、为零售商提供更多个性化服务，提供包装定制或自有品牌定制 大型零售商如沃尔玛、家乐福都有自有品牌，因毛利率高，店方比较重视自有品牌发展。如果厂商与零售商共同合作，开展联合商业计划，为零售商定制独一无二的产品或包装、规格，无疑可以获得店方更多的促销资源支持。 随着现代零售渠道日益成熟，零售商之间竞争日趋激烈，零售商越来越注重自己的管理体制建设，降低运营成本，提升自己的软核心竞争力。比如，近年来，各零售巨头纷纷建立自己的物流体系，最大化支持商品流转，减少缺货现象，提升运营毛利。但完善物流体系更需要厂商的广泛支持，比如，厂商能否为沃尔玛物流量身定制适合的商品包装规格，以提升收货效率，缩短产品补货周期，实现供零双方双赢。如某品牌鱼丸，原来包装规格为1＊6袋，但零售门店单次补货补不了这么多，需要收货部门拆箱、点数收货，很影响收货时间。厂商为配合零售系统，把规格改变为1＊4袋，减少收货时间，大大提高了收货效率，同时减少了厂商缺货现象，厂商只不过浪费了一点包装费，但通过销量的提升，提升毛利远远大于包装费，实现了零供双赢。 在现代零售渠道日趋完善的今天，获取零售商支持，抢占更多的货架和促销资源成为厂商关注的焦点，获取的商超资源决定了操作现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原先的营销模式，由以“品牌管理为核心”的战略模式，转变为以“产品开发为核心”的战略模式。