从国际企业发展的来看，死掉或者被淘汰的企业一般有三种情况：
一是财务问题，这往往是一个公司转型最直接的原因。这种转型我们称之为危机型转型，公司遇到的是深层次问题，必须大刀阔斧地进行变革。这种情况下转型付出的成本很大，成功的概率相对较低，但是企业仍然要转型，否则只有等死；
二是经营出现了问题。这种情况下公司并没有遇到大的生存压力，只是需要对业务进行调整。这种情况叫重振型转型，也是我们遇到最多的一种情况，这种转型成功的概率较高；
三是战略型转型，它是一种前瞻性的转型。这种情况下，企业发展很顺利，但是公司的领导人和决策者却着眼长远，关注未来公司的商机在哪里，需要提前做哪些准备。这是一家成熟企业的表现，转型成功的概率最高。东方早报：这种划分的依据是什么？徐永华：它依据推动转型的原因来划分。其实这三种转型是有一定逻辑联系的，第三种是领导推动型，是转型的最高层次，第二种是业务推动型，是转型的第二个层次，第一种则是危机推动型，是转型的最低层次。根据企业发展的经验，如果不关注高层次的转型，企业就很容易掉入到下一个转型的阶段。
深入来说就是该业务在中国的行业吸引力到底大不大，市场容量大不大，未来发展潜力如何，产品周期正处在什么阶段，市场集中度如何，行业利润率有没有吸引力，技术壁垒是高还是低，目标消费人群是否容易接近，对此类产品的购买心理如何等等太多了在此不再赘述。整个行业分析完之后，很重要的就是接着在分析自己家的资源是否匹配，企业的核心竞争力是否能使企业的产品不成为大路货或者说整个营销模式在该行业内有无创新，有没有能力去做大这个市场或者说在做大市场之后有没有能力阻止该行业的知名品牌抢占被你辛苦教育的消费群体。当然，要回答好这些问题并非一两天就能解决的，基本上回答好这些问题后业务战略的规划也就基本出来了。
也就是策略问题，企业所做的策略是以战略为导向的。各行业的营销组合元素各不一样，总之，外向型企业想做好内销业务，在所有的营销组合中渠道是迫在眉睫需要解决的问题，随之带来一系列的管理问题，讲白了就是会设计到整个企业在国内的组织架构如何搭建的问题，在国外找几个大经销商就解决的问题在国内怎么就那么麻烦呢？因为中国的经销商总体来说还是没有管理经验
五、引入资本
当然这是我个人的理解，我相信企业不会单纯为了利润才做内销市场的，一定也有对资本市场的野心。内销的单子一年做的业务量可能也没有一个业务员与国外厂商订的单多，但是如果凭着不错的外销业绩以及逐步增长的内销业务、创新的营销模式和良好的管理体系一切皆有可能。相信未来几年会有更多的外向型企业向本土知名企业甚至是外资企业挑战！
在当前快速变化的商业环境中，企业转型已成为一种必然趋势。
明确清晰的愿景和目标是成功转型的基础。企业需要制定一个宏大的长远规划，并将其分解为可执行的短期目标。这不仅能够为企业提供方向指引，还能增强员工的信心和动力。例如，在数字化转型过程中，企业应确定哪些业务领域需要优先改造，以及如何利用新技术提升效率和客户体验。
领导力的作用不可忽视。高层管理者必须发挥强有力的领导作用，带领团队克服转型过程中的各种困难。这包括建立跨部门的合作机制，确保信息流通顺畅，同时也要鼓励创新思维和实验精神。通过这种方式，可以激发员工的积极性，促进新想法的产生和实施。
第三，动员并保持全体员工的积极参与至关重要。企业应当开展广泛的培训和教育活动，帮助员工掌握必要的技能，如数据分析、云计算等。此外，企业还应建立一种积极的文化氛围，鼓励员工提出改进建议，并给予适当的奖励和支持。
第四，技术的应用是实现转型的重要支撑。企业在选择AI和其他先进技术时，需考虑其实际应用场景和潜在价值。例如，通过构建开放平台，促进跨行业协作，推动组织的全面AI转型。同时，企业还需要关注数据驱动的决策制定能力，从数据中发现规律，挖掘价值。
第五，灵活调整策略以适应不断变化的环境也是必要的。企业应定期评估转型进展和成效，根据实际情况进行优化和调整。这种动态调整的能力可以帮助企业在不确定的市场环境中保持竞争力。
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