什么是流程管理

传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展．特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作．可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。 同时，与市场变化和高科技发展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享央策权的要求日益强烈。而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，且存在实施的可能性。 近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。 流程管理面向的需求 1、简化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制； 2、实现主要电子合同审批流程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理； 3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。 显然，这些需求用OA系统中的流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的3%左右吧。
可以预见，OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。 流程管理内容 企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
核心 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血 脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。