什么是轮值总裁

轮值总裁即拦咐歼轮值CEO

1、轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月。

2、在董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

3、CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。

显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。

扩展资料

轮值总裁的特点

2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚昆）轮流担任，轮值期依然是每人半年。

轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

任正非在当年年底撰写《一江春水向东流》为轮值CEO鸣锣开道，生动的阐述了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体简冲智慧”，并总结了轮值制度为华为带来的好处：

“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”

“每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航简磨向，使大船能早一些拨正船头。”

轮值CEO在轮值期间是华为公司的最高的行政首长，更多的是关注公司的战略，进行制度建设。并且将日常经营决策的权力进一步下放，授权给各BG、各区域，以推动扩张的合理进行。

参考资料来源：百度百科-轮值CEO

轮值总裁是起源于中国华为公司的一种特殊企业管理制度，在华为公司，总裁由八名高管轮值出任，任职期为6个月

轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，当值CEO不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。

轮值总裁的特点

2011年，轮值主席制度经过两个循环，变成轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚昆）轮流担任，轮值期依然是每人半年。

轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议，在日祥销御常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

任正非在当年年底撰写《一江春水向东流》为轮值CEO鸣锣开道，生动的阐述了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了轮值制度为华为带来的好处：

“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成谨岩长。

轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”

“每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”

轮值CEO在轮值期间是华为公司的最高的行政首斗配长，更多的是关注公司的战略，进行制度建设。并且将日常经营决策的权力进一步下放，授权给各BG、各区域，以推动扩张的合理进行。

轮值总裁即轮值CEO，轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月。

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设扮槐计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

特征

CEO作为企业最高行政首长，贺轮以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建禅缺信设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。

企业日渐发展壮大，旗下拥有一些分公司的时候，由于上下级公司间以及各个分公司间缺乏有效的沟通，往往容易形成诸侯纷争的现象，而且即使是集团总部本身，时间一久也容易形成本位主义，缺乏大局观，影响团队的领导力，面对这种情况该怎么办呢？
中国中期投资有限公司下属有五家期货公司，它的总部办公室主任邱江表示这样的问题目前也正在困扰着他们。“以前我总认为我们跟下面公司沟通还是比较多的，实际上管理机构正在慢慢官僚化，而且立场、说话方式等往往也会不自觉的往上面贴。”
尽管每年公司都会召开集团大会，平时和分公司间视频会议、电话会议也特别多，但毕竟面对面沟通的机会还是比较少，彼此对一些问题、决策的看法很难真正沟通。而且由于各个公司也存在不同的困难，董事长亲自协调通常十分费时费力，强力推行虽然能较快的解决问题，但由于这种方式比较生硬，有时候往往又会导致新的矛盾产生，公司为此一直很伤脑筋。
为了增加沟通效果，增加领导效力，从2005年开始，公司总部开始尝试着实行一种新的制度——“轮值执行总裁”制。就是挑选下面分支机构的总经理到总部来轮班，协助董事长管理全面业没简务，整体协调、组织、推动下面分公司各方面的工作，位置相当于集团公司总裁，周期为三个月。
这样做对董事长来说，“让你到我身边工作，要你了解我的情况，了解我对下面有什么要求，我的愿景是什么，我的行为标准是什么。告诉你我有什么样的困难，某件事我要做，如果换作你会怎么做……”当然，这个制度除了让分公司的负责人能换位思考外，对公司总部的益处也尤为明显，“外来的人，如果他很不愿意这样做，彼此就会产生冲突，这样总部也容易发现自己的问题所在。”
北大光华管理学院副教授吕峰也认为这样做不失为一种很好的方式，“让被领导者了解领导的想法很重要，换位是一种方法。再往深说，这是沟通和交流的一种形式，使他们彼此了解。”
而且由于每个经理在任内推动的事情，三个月回到基层之后，还要继续具体执行这个任务，轮值总裁往往就有两个角色，春察锋第一站他要站在老板角度考虑这个问题，同时他也要站在执行者的角度，因此通常他会很认真的和老板进行讨论，“在这种情况下，他会力求站在集团总部和分公司之间找到一个很好的平衡点。”邱江说。
让扒晌下面的这些分支机构的总经理直接与董事长共事，老板本身也受益匪浅。“他听到的东西更多，执行的东西更扎实，而且可以近距离的看每一个人。”这样尤其对公司总部以后选拔人才做了很好的铺垫。
而且这期间方方面面都能体现出轮值总经理的能力，比如，“我们董事长是大领导，来轮值的总经理本身在下面也是领导者，这样小的领导者跟大的领导者还有一个关系需要处理和协调。” 邱江说， 截至目前公司已经轮值了三个老总，结果发现当这个新来的人夹在中间的时候，每个人风格完全不一样，有的表现的非常进取，有的只是轮完三个月以后就回去了。
当然，虽然事实证明这个制度从总体上来说利大于弊，但实施了一段时间后，也发现了一些无法回避的问题。邱江作为总部人员，目前的工作正是协助轮值执行总裁做具体工作，他的感受是：“老板往往会让新来的人把几件事做完，因为三个月时间很快过去，所以就需要我们在他后面做一些推动工作，让他尽快适应这个角色，也正是由于他们风格各异，我们也感到配合的压力比较大。”正是由于每届的轮值时间短，而且各个总经理的管理风格不同，因此总部那些作为他临时下属的人似乎也总是处于和新领导的磨合期，导致工作有点乱。

在轮值过程中，透过分歧冲突，总部容易发现问题所在，分公司也能加深对总部决策的理解