六西格玛培训项目选择是从企业最高管理团队开始的吗？

六西格玛（6sigma）项目的选择是从企业的最高管理团队开始的。
作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择六西格玛（6sigma）项目的指导原则。从导入六西格玛（6sigma）管理的初期，就需要着手制定这个原则。下面的是某公司项目选择准则的概要例子：

Ø 关注的改进领域：

(1)减少浪费

(2)提升产量

(3)减小停机时间

(4)减少资源消耗

Ø 改善顾客满意方面：

(1)缩短交付时间

(2)降低缺陷水平

Ø 影响底线结果：

(1)每个项目产生的节余>25万元

(2)在4-6月完成

(3)每年必须要实现一定数额的效益

项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进对企业发展是重要的这一信息。所有六西格玛（6sigma）项目的部署和实施，必须符合这些原则。这是使六西格玛（6sigma）项目能为企业发展带来切实的成果的基本保证。而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。

当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的能为企业带来最大回报的六西格玛（6sigma）项目来说还不够。在这个基础上需要六西格玛（6sigma）领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。比如，经过对企业具体情况的分析，包括对关键经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%。由此而实现项目收益3000万元/年以上。在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的六西格玛（6sigma）项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实施的六西格玛（6sigma）项目。

在这个过程中，许多企业都开发了六西格玛（6sigma）“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况，通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导六西格玛（6sigma）项目的选择，以及监控项目的实施，把握六西格玛（6sigma）管理的实际效果。就象在茫茫大海航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋彼岸只能靠运气。可谁能保证幸运之神永远与你同在呢？

当然，确定六西格玛（6sigma）项目选择原则和识别战略改进目标需要有一个逐步完善过程，建立六西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。比如：我们的管理比较粗放，不习惯收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系。因此在项目选择的基础工作方面，我们更需要做更多的工作。但是，这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展六西格玛（6sigma）项目工作。我们的建议是，采用“先粗后细”的方式。先建立项目选择原则的概要框架，明确战略改进方向，再将其落到具体的改进领域，在此基础上，即可着手早期的6西格玛项目选择工作了。随着六西格玛（6sigma）管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”，完善项目选择体系。但不管怎样，需要企业自上而下地对六西格玛（6sigma）项目进行领导，包括指导项目选择过程。

在项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。这里，我们把它们列出来，供大家在选择项目时参考：

Ø 项目欲解决的问题与企业发展重点和关键顾客要求没有联系，因此无法得到管理层的支持和承诺；

Ø 项目欲解决的问题不清晰，不具体，目标不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义；

Ø 要达到的目标太低；一般说来，项目是可以实现50%以上的改进目标的，其中大多数项目可以实现70%-80%的改进目标（比如将缺陷率从15%降低到5%以下）；

Ø 项目范围太宽，或目标太多，很难在4-6个月的时间框架内完成。一般这样的项目还需进一步的分解。特别是在有经验的黑带领导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成；

Ø 经济效益不明，或项目预期收益太低，企业得不到适当的回报。造成这种情况的原因可能是，项目选择不合理，没有将真正有价值的项目选出；或者，项目收益计算方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来，为了避免这种情况，需要财务人员参与到项目选择过程中来。

Ø 将已经有明确解决方案的问题列为六西格玛（6sigma）项目。应当说明的是，并不是所有改进项目都是六西格玛（6sigma）项目。六西格玛（6sigma）项目适合解决那些问题产生的原因不明，需要通过项目工作找到问题产生的根本原因；或者问题产生的原因明确，但解决问题的方案不明确的问题。其实，企业会有许多改进项目存在，比如新设施的筹建，新的技术改造或投资项目等。对已有明确方案的项目，只要按项目管理的方式进行即可，不必再生搬硬套六西格玛（6sigma）项目过程。

这里，还有一点需要说明。现在有一种观点，将六西格玛（6sigma）管理与企业现有的改进活动和管理模式对立起来。比如将六西格玛（6sigma）管理与QC小组、合理化建议、现场质量改进活动、TPM、5S等等对立起来。我们认为这是不可取的。一个企业会存在许多改进机会，并不是所有改进机会都需要通过六西格玛（6sigma）项目来解决。在不同层次，针对不同的问题，需要有不同的改进方式。企业需要抓住各种改进机会。比如合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时这项活动还调动了大家的积极性。对这样的问题为什么还要用复杂的统计技术，用4-6个月的时间来解决呢？对这样的活动，为什么要用六西格玛（6sigma）来取代呢？企业需要将各个层次的改进工作整合起来，使自己成为快速学习和增长的企业。而不是将它们对立起来，用统一的模式对待所有问题和所有机会。

总之，好的开始是成功的一半。选择好的项目是成功的关键。初次导入六西格玛（6sigma）管理的企业需要在选择什么样的项目上加以权衡和考虑。这项工作会占用大量的时间，会有一个反复的过程。但这是六西格玛（6sigma）管理活动中必不可少的一项重要工作，花些时间也是必要的。