对个人在本岗位能力发挥的认识是什么意思

基于岗位的素质模型开发及其应用
　　
　　（发表在《人力资源》2005年第6期）
　　
　　内容摘要：素质(competence)的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，成为全球管理界研究的焦点。本介绍了素质模型的基本概念和结构，提出了开发基于岗位的素质模型的模式，展望了素质模型在人力资源管理中应用前景。
　　关键词：素质，素质模型，行为事件访谈
　　
　　素质模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了素质模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。
　　目前，开发素质模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的素质模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位素质模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
　　
　　一、素质/素质模型的基本概念及结构
　　素质一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：素质、能力、素质模型等，其最早由McClelland提出来的，素质是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，素质是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对素质界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，素质是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将素质操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
　　素质模型是指将胜任岗位工作所需要的核心素质提取出来形成的集合体，其基本结构包括素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标，如表1所示。
　　表1 素质模型结构
　　素质因子：XXXX
　　定义：……..
　　
　　等级评价与行为描述：
　　1级：……/行为描述…….
　　2级：……/行为描述…….
　　3级：……/行为描述…….
　　4级：……/行为描述…….
　　………………..
　　二、基于岗位的素质模型开发模式
　　本模式基于以组织自身力量为主、外部咨询/顾问为辅，以BEI为主，问卷调查和全方位评价为辅的方法来开发的岗位素质模型。开发流程分八个步骤见图1左半部分的实线框，右半部分的虚线框是每个步骤的需要的方法/技术和工具。因为组织的外部环境（虚线框以外）的变化、组织的发展及对任职者的要求的变化，要相应修订素质模型以适应新的变化和要求。　　
　　图1 基于岗位的素质模型开发模式
　　Step One：成立素质模型开发项目小组。
　　要确保顺利开发基于岗位的素质模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部素质模型专家以及所要开发素质模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到素质模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是素质模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和素质模型的全面理解，即使开发出来的素质模型不能很好得到应用；外部素质模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的素质模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发素质的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对素质模型的宣传，二是减少以后推行素质模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。
　　Step Two：岗位分类划分。
　　如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发素质模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发素质模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发素质模型的岗位。
　　Step Three：确定绩效标准。
　　绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的素质模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。笔者建议，简单有效的做法就是以组织前两年考核结果作为确定绩效标准的依据。
　　Step Four：选取分析效标样本。
　　按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。
　　Step Five：获取素质模型数据。
　　获取效标样本有关素质模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取素质模型数据。BEI是开发素质模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的素质因子，另一方面为编制素质的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的素质因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的素质标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的素质标准，以达到双方都认同的素质标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位素质模型。
　　建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和素质模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。
　　Step Six：资料整理、统计分析。
　　首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种素质在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一素质出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的素质因子提取出来作为岗位的核心素质，进而建立岗位的素质模型。素质模型中各素质因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，先通过问卷调查要求被试对每个素质的重要性程度进行评价，以每个素质因子重要性程度的平均值作为依据，平均值大的因子在素质模型中占的权重大，反之，权重小；然后由建立素质模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订，最终确定素质因子间的相对权重。
　　Step Seven：编制素质模型。
　　按照素质模型的结构编制模型，首先对提取出为的素质因子进行命名，虽然素质词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如素质因子“忠诚”，可形象地描述成“忠诚于XXX（组织的名字）”。关于素质因子的定义可参考素质词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。素质因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的素质因子。同样的方法编制其它素质因子，以构成一类素质模型。
　　Step Eight：验证素质模型。
　　对建立起来的素质模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的素质模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定素质模型是否有效。
　　
　　三、基于岗位的素质模型的应用展望
　　建立好素质模型，接下来如何将其运用人力资源管理的日常实践中，取得好的效果是我们最为关心的问题，其实这是如何建立以素质为平台的全新人力资源管理模式的问题，如何按照素质模型去获取、使用、激励、开发组织所需要的素质。
　　1、基于素质的人力资源管理新模式的内涵
　　以素质为基础的人力资源管理模式就是将开发的素质模型与组织的业务、与人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织的人力资源管理体系集中于获取、使用、激励、开发这些核心岗位所需要的素质。通过将员工的多种资源如动机、努力、技能、合作与组织战略导向整合提炼成组织能力，构建组织核心能力(Core Competence)，结合组织关键成功因素（Key Success Factor）进而形成组织竞争优势，实现人力资源管理系统内部的一体化和对外部变革的适应素质的提高。
　　2、基于素质的人力资源管理新模式框架
　　基于素质的人力资源管理模式的框架，如图2所示。其由两大模块即员工个体素质能力的管理和能力整合构成，见图示方形虚线框。其中员工个体素质能力管理模块包括四个流程即素质获取、素质使用、素质激励、素质开发；素质整合模块指通过将员工个体素质、组织战略和关键成功要素的融合形成组织能力及其核心素质以赢得组织竞争优势的过程，这一过程也看作流程。因而，新模式由二个模块五个流程组成，是个开放型的，与外部环境形成一个闭环，外部为组织输入资源，组织为外部提供产品或服务，其中反馈机制为组织适应外部环境变化作出相应人力资源管理政策的调整而服务。　
　　流程一：获取组织所需的个体素质
　　这一流程主要包括人力资源规划、招募与甄选、工作分析等内容，比如在员工招募与甄选中，选拔员工主要的依据是该岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的素质。根据组织建立的素质模型来设计结构化面试问题，制定标准化评分表对应聘者所描述的行为事件进行评价，从而了解应聘者所具备的素质。通过对应聘者对过去的行为事件的描述来分析、挖掘隐藏其背后的深层次、潜在的素质，从而达识别应聘者是否具有组织/岗位所需要的素质的目的。
　　流程二：合理使用素质
　　这一流程主要包括人员配置、员工流动、员工职业生涯规划等内容，其主要强调能力素质与岗位间匹配。不同的岗位对能力素质有不同的要求，岗位对能力素质的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求。一个人的能力素质不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同。因此，必须使能力素质与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力素质与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力素质与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力素质与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。因此，组织灵活任用员工，以实现个人与组织双赢。
　　流程三：有效激励素质
　　这一流程主要包括员工绩效管理和薪酬管理，是基于素质的人力资源管理的核心。比如对于绩效管理，基于素质的绩效管理系统的评价重点是完成工作的素质及其结果即“如何做”和“完成了什么”。按照岗位的素质模型的等级标准对员工在工作中的表现进行评价，员工不仅知道自己与素质模型的差距，而且自觉的向着素质模型的标准改善自己的行为，从而达到提高工作绩效的目的。
　　流程四：开发素质
　　这一流程主要强调运用素质模型开发员工素质。基于素质的培训体系，培训内容从工作基本需要拓宽到员工的绩效行为、个人态度、技能等各个方面。培训重点对员工进行特定职位所需的核心素质的培养，培训目的是增强员工取得高绩效的、适应未来环境的素质。在实操中，要针对素质结构层次设计相应的培训方案。如果需要提高的是素质模型中表层部分的素质，传统的技能训练方式是可用的；如果培训内容越集中于素质模型的深层，就越需要运用专门的组织发展方法，有时需要将员工置于适当环境中，让他们有机会认识自己的行为方式和潜能，并进一步开发适合于提高员工内在素质的发展计划与策略。
　　流程五：整合能力
　　这一流程主要强调如何结合组织战略将个体素质整合成组织能力以形成组织核心素质，进而赢得组织竞争优势。哈默的研究表明，组织能力的因素(技术、专长、知识、动机、努力以及合作方式)都与员工的个体素质有关。它是在和组织目标、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织能力背后所表达的管理理念诠释了员工的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体素质是影响组织能力发展的基本因素。
　　
　　四、小结
　　未来的组织将强调培养员工素质，获取、使用、激励和开发员工素质成为组织人力资源管理的核心。因此加强素质模型的开发和应用，为优化人力资源管理奠定基础，将员工素质整合成组织胜任力，进而获得组织竞争优势的、竞争对手不可复制的核心素质。
　　
　　参考文献：
　　[1]樊宏,戴良铁：《基于能力的人力资源管理新模式》，载《科学学与科学技术管理》，2004年第9期。
　　[2]仲理峰,时勘：《胜任特征研究的新进展.南开管理评论》，2003年第2期。
　　[3]张发均：《以行业关键成功因素开发胜任特征模型的案例探讨》，载《中国人力资源开发》。
　　[4]Boyatzis RE. Rendering into competence the things that are competent. American Psychologist,1994,49:64-66
　　[5]Spencer,L.M., Spencer,S.M(1993),Competence at work. John Wiley&Sons, Inc: p99-220

就是评价这个人在所属岗位表现的自我评价，参考同岗位其他人，这个人的优点是什么，缺点是什么。哪方面比别人好，哪方面不如别人。后续在哪些方面需要提高，哪些方面需要学习，哪些方面需要调整思路。

就是说，对于这个岗位所需要的能力的认识

你自己在你本职岗位上的能力能发挥到什么程度的判定。

百度 ASK123职涯发展学习中心 岗位技能学习