中小企业发展中存在的问题以及解决方法

中小企业发展中存在的问题

1、融资难、担保难问题依然突出，

2、部分扶持政策尚未落实到位，企业负担重，

3、市场需求不足，产能过剩，经济效益大幅下降，亏损加大等

解决方法：

一、进一步营造有利于中小企业发展的良好环境

1、完善中小企业政策法律体系。落实扶持中小企业发展的政策措施，清理不利于中小企业发展的法律法规和规章制度。深化垄断行业改革，扩大市场准入范围，降低准入门槛，进一步营造公开、公平的市场环境。

2、完善政府采购支持中小企业的有关制度。制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法，提高采购中小企业货物、工程和服务的比例。进一步提高政府采购信息发布透明度，完善政府公共服务外包制度，为中小企业创造更多的参与机会。

3、加强对中小企业的权益保护。组织开展对中小企业相关法律和政策特别是金融、财税政策贯彻落实情况的监督检查，发挥新闻舆论和社会监督的作用，加强政策效果评价。坚持依法行政，保护中小企业及其职工的合法权益。

4、构建和谐劳动关系。采取切实有效措施，加大对劳动密集型中小企业的支持，鼓励中小企业不裁员、少裁员，稳定和增加就业岗位。对中小企业吸纳困难人员就业、签订劳动合同并缴纳社会保险费的，在相应期限内给予基本养老保险补贴、基本医疗保险补贴、失业保险补贴。

二、切实缓解中小企业融资困难

1、全面落实支持小企业发展的金融政策。完善小企业信贷考核体系，提高小企业贷款呆账核销效率，建立完善信贷人员尽职免责机制。鼓励建立小企业贷款风险补偿基金，对金融机构发放小企业贷款按增量给予适度补助，对小企业不良贷款损失给予适度风险补偿。

2、加强和改善对中小企业的金融服务。国有商业银行和股份制银行都要建立小企业金融服务专营机构，完善中小企业授信业务制度，逐步提高中小企业中长期贷款的规模和比重。

3、进一步拓宽中小企业融资渠道。加快创业板市场建设，完善中小企业上市育成机制，扩大中小企业上市规模，增加直接融资。完善创业投资和融资租赁政策，大力发展创业投资和融资租赁企业。

4、完善中小企业信用担保体系。设立包括中央、地方财政出资和企业联合组建的多层次中小企业融资担保基金和担保机构。各级财政要加大支持力度，综合运用资本注入、风险补偿和奖励补助等多种方式，提高担保机构对中小企业的融资担保能力。

5、发挥信用信息服务在中小企业融资中的作用。推进中小企业信用制度建设，建立和完善中小企业信用信息征集机制和评价体系，提高中小企业的融资信用等级。完善个人和企业征信系统，为中小企业融资提供方便快速的查询服务。

三、加大对中小企业的财税扶持力度

1、加大财政资金支持力度。逐步扩大中央财政预算扶持中小企业发展的专项资金规模，重点支持中小企业技术创新、结构调整、节能减排、开拓市场、扩大就业，以及改善对中小企业的公共服务。

2、落实和完善税收优惠政策。国家运用税收政策促进中小企业发展，具体政策由财政部、税务总局会同有关部门研究制定。

3、进一步减轻中小企业社会负担。凡未按规定权限和程序批准的行政事业性收费项目和政府性基金项目，均一律取消。全面清理整顿涉及中小企业的收费，重点是行政许可和强制准入的中介服务收费、具有垄断性的经营服务收费，能免则免，能减则减，能缓则缓。

四、加快中小企业技术进步和结构调整

1、支持中小企业提高技术创新能力和产品质量。支持中小企业加大研发投入，开发先进适用的技术、工艺和设备，研制适销对路的新产品，提高产品质量。

2、支持中小企业加快技术改造。按照重点产业调整和振兴规划要求，支持中小企业采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行技术改造。

3、推进中小企业节能减排和清洁生产。促进重点节能减排技术和高效节能环保产品、设备在中小企业的推广应用。按照发展循环经济的要求，鼓励中小企业间资源循环利用。鼓励专业服务机构为中小企业提供合同能源管理、节能设备租赁等服务。

4、提高企业协作配套水平。鼓励中小企业与大型企业开展多种形式的经济技术合作，建立稳定的供应、生产、销售等协作关系。

5、引导中小企业集聚发展。按照布局合理、特色鲜明、用地集约、生态环保的原则，支持培育一批重点示范产业集群。加强产业集群环境建设，改善产业集聚条件，完善服务功能，壮大龙头骨干企业，延长产业链，提高专业化协作水平。

6、加快发展生产性服务业。鼓励支持中小企业在科技研发、工业设计、技术咨询、信息服务、现代物流等生产性服务业领域发展。积极促进中小企业在软件开发、服务外包、网络动漫、广告创意、电子商务等新兴领域拓展，扩大就业渠道，培育新的经济增长点。

扩展资料

36号文件提出了进一步扶持中小企业发展的政策措施。主要包括：

1、完善中小企业政策法律体系；

2、切实缓解中小企业融资难；

3、加大对中小企业的财税扶持；

4、加快中小企业技术进步和结构调整；

5、支持中小企业开拓国内国际市场；

6、加强和改善对中小企业的服务；

7、引导中小企业加强管理；

8、加强中小企业工作的组织领导等八个方面，

其中：如对困难中小企业的阶段性缓缴社会保险费或降低费率政策执行期延长至2010年底；为解决中小企业融资难，金融机构采取的一些体制、机制改革措施；

对年应纳税所得额3万元以下的小型微利企业2010年减半征收所得税；在中央预算内技术改造专项投资中和地方政府安排的专项资金中，支持中小企业技术改造；

加快设立国家中小企业发展基金，引导社会资金支持中小企业发展；制定政府采购扶持中小企业发展的具体办法等，是首次提出或着重强调的政策点。

参考资料来源：百度百科——国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见

　　转载以下资料供参考

　　中小企业存在的管理弊病

　　自从有了人类，就有了管理。早期人类个体活动和共同活动的开始就是管理活动，而且这种管理活动贯穿着人类活动的始终。所以，“管理”这个名词不是陌生的概念，而是由于人们平时没有注意，没有在大脑中形成固定的概念。不论是哪个国家，哪个民族，还是哪个人，都始终进行着管理，只是管理对象不同而已。但管理的基本原理是一样的，只不过目前中西方的管理存在观念的差异。
　　当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。

　　在目前很多的中小企业管理中，有诸多的不规范现象，制约着管理作用的实现，在此剖析如下：

　　一、管理无用论

　　很是奇怪，在市场经济高度发达的今天，中小企业还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。

　　管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、沟通、服务、控制等，管理是通过“人”来做“事”的，管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。同时由于中小企业管理能力有限，让不合适的人承担管理工作，采用了不合适的甚至是错误的方法，或者任何一项管理措施都实施不力。当管理没有产生效益的时候，又会被加深错误地认为管理是没有用的，却不知道真正的问题是：用了不合适的人、不合适的方法或者不合适的执行。

　　当你否定一个人的价值的时候，同时要承认这个人会在其他地方获得成功。

　　在你否定一个方法的价值的时候，同时要承认其他很多人依靠这个方法获得成功。

　　管理不是万能的，但是没有管理却是万万不能的！

　　二、理论脱离实际

　　发展中的中小企业，有追求的老板们大都已认识到管理的重要性，无须笔者赘言。老板们纷纷加强了对管理的学习，研读书籍、进修EMBA、四处培训、聘请管理咨询公司，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。

　　中国社会有句名言“实践是检验真理的唯一标准”，毛泽东的伟大就在于准确把握了理论与实践的辩证关系。在新民主主义革命时期，毛泽东能够精确地把握住了中国社会的现状，能够将马列主义的普遍真理和中国革命实践相结合，最终引领中国革命走向成功，毛泽东的初衷很简单，西方“讲了什么”并不重要，关键是中国的“问题是什么”。

　　但是，在那个历史条件下，掌握了西方理论武器的“海归”们毕竟掌握了话语权。以至于对于毛泽东来说，早期共产党最大的敌人不是国民党，而是这些留学回国的洋学生。

　　他们即是毛泽东所批判的教条主义者，只知道从马克思主义的书本中找答案，把马克思主义神圣化，把马克思主义经典著作当成圣经，以为经典作家说的话都是对的，很少去考虑中国的实际情况。

　　对此毛泽东曾指出“……许多人凡是引经据典，言必称希腊，只会片面的引用马克思、恩格斯的个别词句而不会运用他们的立场、观点和方法来具体研究中国的现状和中国的历史，具体的分析中国革命问题和解决中国革命问题。”

　　这些人主要包括：王明、李立三、博古、李德等人，他们自认为是“百分之百正确的布尔什维克”，认为接触了一些比较新的理念和模式就可以毫无困难的指导中国革命，对于毛泽东等一身农民打扮的领导人不屑一顾。这等“28个半布尔什维克”年轻、学历高、有海外学习背景和后台，当上了中国红军的“CEO”后，骄傲跋扈。而毛泽东虽然有着丰富的革命经验，但却没有学历，没有出过国，教条主义者们自然不会把这些“土包子”放在眼里。

　　这28个“布尔什维克”唯苏联经验至上，照搬苏联“城市革命”路线，“以卵击石”般用自己微弱的力量去进攻敌人力量强大的城市，终于导致了第五次反围剿的溃败，红军被迫长征，他们几乎葬送了红军，葬送了中国革命。

　　与“教条派”不同，毛泽东是一个典型的“务实派、落地派”，主张一切要从实际出发、实践出发，实事求是，不能盲目照搬书本。

　　实践是检验真理的唯一标准。毛泽东根据“中国革命主要力量在农村，同时农村敌人的力量相对薄弱”的现实，提出了“农村包围城市路线，从而为中国革命指出了一条光明的道路，挽救党和军队。

　　同样，“教条派”和“务实派”在之分在中国管理界也屡见不鲜。

　　什么是管理的教条派呢？他们不做调查，脱离实际，只会纸上谈兵、坐而论道，管理完全凭感觉，跟企业的实际完全脱节，动不动就照办照抄世界500强的理论，卖弄知识，哗众取宠。一些管理咨询公司、没有多少实战经验的MBA们，从不研究行业、研究企业实际，盲目给企业开处方，却不管实际效果如何。

　　对中国的管理人来讲，西方的管理学理论讲了什么并不重要，重要的是中国企业的问题是什么？我们要实事求是的分析问题的实际情况，从中总结出规律和经验。

　　中国社会的根基在农村，中小企业的市场主要在县乡镇及农村，客户、员工也大都出身于农村，农民的烙印是与生俱来的，农民的个性特征、价值观和生活意识是根深蒂固的。这些都是中小企业客观存在的事实。“以人为本”是管理的核心，任何背离这一核心的理论都是脱离实际的、是教条的。

　　我们认为，管理的理论本身并没有错，向五百强学习也没有错，接受管理咨询公司的培训更没有错，只不过是我们的学习是批判性的学习，而不能一昧的的照搬照抄，尤其是要考虑自己企业的实际。大企业的成功运作经验和规范未必适合自己，管理没有对错与否，只有适合与否。任何管理理论都有其发生发展的特定的行业和企业背景，五百强的管理理论形成于一百年前或几十年前，是在相对稳定和成熟的环境中诞生出来的，是以完善的环境中的行为为参照系总结出来的，中国的环境如此复杂，跟国外城市文化又差异极大，五百强的理论模式对于中小企业来讲，未必有效。

　　中小企业的管理水平需要提高，就必须考虑自身的实际情况，具体问题具体分析，让理论适应企业实情，而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接，才能完成管理理论的适应性转化。

　　三、战略缺失

　　要想成就大业，必须要进行战略性思考，所以对于一个企业来讲，战略非常重要。有人说，我们中小企业，不需要战略。是这样吗？战略是什么呢？

　　简单来讲，战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

　　我们认为：不仅是小企业，即使是小到个人，要想成功，也需要战略目标，有清晰精确地目标是成功的前提条件，哈佛大学曾做过一个调查：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有着清晰但比较短期的目标；其余3%的人有着清晰而长远的目标。25年后，3%的人，几乎都成为社会各界的成功人士；10%的人，大都生活在社会的中上层；60%的人，都生活在社会的中下层；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社会，也抱怨自己。

　　如果你说你只想存活，不想发展，那么，个人或许可以谋生，但作为企业只用倒闭，一个企业的管理状态要么是发展，要么是倒闭，没有中间状态。市场竞争是残酷的，你不发展，别人要发展，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗？。所以，企业不论大小，都需要战略。这是绝对正确的，并且放之四海而皆准，无论是大企业还是小企业，都得遵循这个原则，否则企业就不会生存发展。

　　企业战略具有全局性、系统性等的特征，远景目标是战略的第一步，但却不是全部，战略还包括规划和实施。那种认为制定三年、五年乃至十年的目标即代表战略是对战略管理极大的认识误区，战略是整体长期的目标和谋略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针谋略及定位。战略的核心问题是方向的确定和整体方针和谋略的选择。

　　很多中小企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着的误区。

　　现在，企业经常把战术策略当成了战略，就是把短期行怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是没有长期的思考，而是围绕解决短期性问题，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

　　战略是做正确的事，战术是正确的做事，战略应当是方向性、全局性、整体性的方针谋略。三国时，诸葛亮的《隆中对》，是经典的战略范例，其中既有长期目标：恢复汉室，统一天下；又有环境和资源分析；同时还提出了东和孙权、北据曹操、先取荆州安身、后取巴蜀建立帝业，最后图谋中原等长期方针。后来刘备功败垂成，实与战略无关，而在于执行不当。《隆中对》中体现出的战略性思考，值得我们当代企业老板们借鉴。

　　四、执行力缺失

　　战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。

　　执行力偏弱，几乎已成为中小企业的通病，执行，是目前在企业管理领域很流行的一个词，都快被大家说烂了，各种各样的研究、书籍、文章、培训随处可见。

　　当前中小企业为了提高执行力，确实学了很多知识，于是在自己企业制定了很多流程、制度，目的是为了提高执行力，结果却变得更复杂，制度流程执行的也是很不到位。

　　早些年读到的一篇报道：说是东北一家大型国企破产了，结果被日本一家财团收购。厂子里的人都盼着日方能带来让人耳目一新的管理方法，结果；盼来盼去，日方指派来了几名高层管理人员，其他的根本就没变。制度没变，人没变、机器设备没变。日方只有一个要求，把先前制定的制度坚定不移的推行下去。结果怎样？不到一年，企业就扭亏为盈。

　　日本人有绝招吗？没有，他们只是靠无条件的执行，就解决了所有问题。

　　那么究竟怎样提高执行力？许多人喜欢把一个简单的问题复杂化，表示他研究了很多东西，很有学问，就怕别人不知道他有学问。其实对于企业来讲，情况恰恰相反才对，管理的实操人士是需要将复杂的问题简单化，只有最简单的东西才最容易懂，也是最实用的，尤其是对于基层员工更是如此。

　　执行的理解只有两个字“做到”，执行力就是“做到的能力”。

　　提高执行力，简单一句话：说到就要做到，做到就要见到，见到就要检查到，检查到就要奖罚到。我们要“说到”，即要制定目标计划制度和流程，然后通过有效沟通贯彻下去。要想“做到”，首先树立员工的服从意识，从服从抓起，然后才能谈别的，向军队学习服从，服从是员工的第一美德，战斗力就来源于服从。要“一切行动听指挥”，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解。

　　其次是计划流程制度的运行，由“有法可依”向“有法必依”转变，凡是计划流程的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行。比没有制度对企业管理的危害更大。

　　“做到的要见到”是管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。比如销售人员每天的工作要通过《工作日报表》留下记录，，与客户的交易要通过《客户交易表》留下记录，销售人员发生的费用要通过《费用控制表》留下记录.对客户的考察要通过《客户分析表》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，销售人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度总结报告留下记录，客户的来电要通过《电话记录卡》留下记录。“没有记录就没有发生”是管理的一个重要理念，它对管理有三大作用，一是建立了责任(业绩)追踪制度，二是使工作过程透明化，三是业务员可以通过记录进行总结提高。

　　见到就要检查到，员工不会做你要求的事情，只会做你检查的事情，检查是管理控制的重要手段，要依据目标计划、制度流程进行工作控制，企业应当建立控制系统。不仅要对控制结果，更要控制工作的全过程，事前控制、事中控制、事后控制环环相扣。

　　检查到就要奖罚到，检查之后必要有奖罚，奖罚要分明、要及时，要事先沟通，如果希望员工做出某种行为，得出某种结果，就不能只停留在思维上，而要对这种行为和结果做出诱导性的行动——奖励这种行为和结果，才会得到所希望的效果。企业只有建立正确的奖惩制度，才能激励员工自动自发的去做，执行力才能得到提升。

　　五、团队精神缺失

　　很多企业在招聘时，都会有意无意的把“具有团队精神”作为备选条件之一，从这里不难看出团队协作对企业的重要性，

　　一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。

　　中小企业，大都是老板创业时，带领着自己的家族成员，嫡系亲朋好友，抱团打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成为企业团队的基础。待到企业向较大的台阶迈进时，逐渐有外聘人员加盟，队伍大了，问题和矛盾逐渐显现，企业绩效没有随着人员的扩大而增加，反倒不如以往团结，1+1没有大于等于2。

　　有一家相对较小的公司。公司在创建初期只有老板和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，老板又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个帮妻子管理行政内勤事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。

　　随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，老板却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但老板却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与支持部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。公司的利润当然也就大幅度滑坡。

　　团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5；但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢？原因在于社会惰化效应——员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。

　　正如松下幸之助所说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不当，一加一加就可能等于零，更可能是个负数。”

　　打造优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。比尔·盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”

　　将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出最大的效应，是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀，就是因为认识到了这一点，很多追求成功的企业始终都在追求建立一个高效的团队。

　　要建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应，可以通过以下策略：

　　一是精选共同目标。为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。

　　二是不断完善机制与制度。如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。

　　合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。

　　三是加强沟通和协作。团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。

　　中小企业在经营管理中，除去上述五大病症之外，困扰老板的还有：家族与职业经理人之间矛盾、人员流失大、文化缺失、难以把握授权与放权、人治法治不协调等弊端

在遵纪守法之外：

我们的企业期待需要知识和学习最先进的进步。

这就是：需要世界最先进的职业经理人

体系脱节 造成 资金和人才的短缺