如何做一名出色的现场管理者

企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。
一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

随着我国经济的持续发展，家具制造业也得到了迅猛的发展。，我国家具制造业在继承和发扬了几千年的家具文化的同时，也引进西方现代的家具生产方式和设计风格，丰富了我国家具文化。近年来，中国逐渐成为世界家具出口大国，国际市场成为中国家具制造业的重要市场之一。但随着2008年10月开始的美国次贷危机引发的世界金融危机的影响，对于我国家具制造业也遇到了前所未有的发展难题。

2008年，国内一线城市的楼市持续调整，造成家具、木门等行业重新整合，其中部分企业被市场淘汰。国家出台的4万亿救市资金主要集中在基础建设，对我们大中小木业企业来说，能分一杯羹的机率比较小；同时，木材等资源性原材料价格的上扬和人工成本的增长仍然是不变的趋势；国外家具品牌和外资家具企业进军中国大陆，原先以出口为主的企业由于国外需求大量减少开始拓展国内市场，这些更增加了大中小家具企业生存的危机。所以我们应尽快采取各种有效措施，积极化解金融危机对我国家具行业的冲击。

目前我国大多数家具制造企业订单稀少，生产不能正常进行，尤其对于那些设备简单、主要依靠人工的劳动密集型工厂如实木家具、木门制造等生产企业，生存状况十分艰难。几乎所有的企业都选择了量入为出，减产、裁员等一系列措施，准备以蛰伏、冬眠来面对这次金融危机。这些对策本无可厚非，但笔者想提醒大家的是，此次危机对我们影响确实很大，同时我们也要认识到，此次危机也孕育着机会，市场的严冬本身就是机会，什么机会？调整我们企业自身的机会，大练内功的机会。我们相信，严冬过后，市场依然是繁荣而复杂的，激烈的竞争依然存在；以新设备、新技术武装的全新企业不断的出现，对原有的市场格局将形成新一轮的冲击，所以我们不应忙于蛰伏，不应忙于减员，不应忙于想法设法减少开支，如果真是这样，当市场的列车一旦启动并加速，我们还将手忙脚乱，疲于应付。生产管理方面存在的问题照旧复发，管理问题依然重重。员工很快会忘记金融危机时找工作的困难，随着市场的活跃而不安定起来。与其这样，不如现在让我们静下心来，认真思索以前的问题，乘机解决，让企业摆脱不安定的因素的困扰，步入到健康正常发展的轨道上来。

目前家具制造企业普遍存在的问题

也许大家都有这样的感觉，企业的问题想起来的时候没时间解决，有时间的时候，又想不起来该解决什么问题，这是普遍存在的现象。我国的大多数家具制造企业为了减少管理成本，往往一人身兼数职，好多管理环节、管理机构形同虚设，一旦有问题，管理者忙于就事论事地处理，根本没有时间和精力来进行系统地分析、梳理，从源头上、从根本上进行改进和解决，这种现象是大多数企业都存在的。我根据企业的特点，将其分为两大类，并对这两类企业存在的问题大致做些探讨。

目前家具企业分为以下两大类：一是以人为主，以设备为辅进行生产的传统生产方式的企业；二是引进了国外的先进设备及技术从事家具生产的现代生产方式的企业，这两类企业，各有不同的问题。

一、以人为主的生产企业所遇到的问题有以下几点：

1、员工管理的问题

员工管理是生产管理中最为复杂，最容易出问题的环节，且原因是多方面的，我们只就普遍问题做些论述。中国是劳动力资源丰富的国家，家具制造业的繁荣也为解决劳动就业做出了巨大贡献。但是中国的劳动力绝大多数来自农村，劳动力市场处于人多技术少的局面。企业面对这样的人力资源市场，前期培训是必不可少，而且由于多种原因，好多企业变成了员工培训和实习场地，成熟一批走一批，让老板头疼不已，诸如此类的问题经常困扰企业发展。而且由于家具制造行业的发展较快，技术型员工需求较大，所以企业在招聘员工时，多看工作经验而不注重其他，再加上企业自身的文化单调，员工与企业之间只是简单的雇佣关系，员工的工作积极性和创造性无法发挥出来，员工在思想上与企业形成潜在的不信任甚至对立，这一点是员工管理工作的基础，而企业往往忽视。以下列举的几种问题无不与此有关系。

第一，员工工作积极性不高，生产效率低下。一般企业通常采用计件制考核，但生产中制作零散单时数据统计难度加大，计件行不通，这时，当然只有计时，这样就出现计件和计时考核同时出现，同时运用，员工在计时考核时肯定会出现磨洋工现象。

第二，员工拉帮结派。这种情况往往使得公司的一些规章制度无法彻底执行；车间基层管理者工作难度大；员工之间容易产生矛盾；很多企业都有面临员工一走一大帮的情况，造成生产在短时期受到严重影响。通常很多员工来自同一地方，同一省市，同一县乡，地域关系很容易使员工形成小团体，继而发展成利益小团体。实际上这种现象还是管理不善造成的。

第三，营盘铁打兵流水。在人力资源部的办公室里，天天有报到的，天天有辞职的。员工队伍不稳定，管理人员工作头绪繁多，生产管理难免出错。

第四，员工不团结。现在以销定产的情况下，很难做到人员定岗定位．加之又全是零散单，所以没有好的生产预测和计划，是没有办法定位的，造成员工的工作量不均匀，好多情况下出现部分工段堵车严重，而其他工段工作量不足，人员闲散。更重要的是车间与车间的主管都在看对方笑话，生产会议上，大家各自为自己找客观理由开脱，不解决实际问题。

2、管理人员的问题

生产管理，也需要层次分明，家具制造的环节越多，管理要越细致，目前的家具企业往往是生产管理不受重视，线条简单粗犷，造成生产厂长既要对人员、生产计划、物料库存、进度情况等多方面进行管理，甚至出现只要是生产的问题就找他，这种扁平化的管理肯定会出问题的。

管理人员的问题主要表现在以下几方面：

第一，生产无计划，现场混乱。当订单传到生产一线，各环节各自忙乎起来，不管先后顺序，甚至每一订单之间的工件没有明确标识，现场一片混乱。

第二，各工序衔接混乱、半成品交接混乱。当本环节的工序完成后，工件将流向何方不明确，或者与下一工序的交接混乱。有些生产企业虽有生产传单，但疏于管理，几乎不起作用。传单到最后张冠李戴的情况屡见不鲜。

第三，生产效率过低，产能低下，出现生产瓶颈，交货期拖延。如果生产经常无计划，就会出现生产效率低下、生产瓶颈等问题，比如说，因为生产安排得不合理，会出现喷漆工序因频繁更换漆而导致生产效率极低，上午刚刚从苹果绿的颜色换到粉红2号，下午的订单又有一批苹果绿的工件需要加工。

第四，生产不配套。生产中往往发现，订单在检验入库时发现还有一些工件在下单，或是忘记下了。重复下的，只好暂停。还没有下的，厂长命令，零时加塞，这样就会打乱生产线现有计划和生产秩序，甚至会因为一两个小工件而调整设备、更换材料，造成原材料和设备加工时间的浪费，又使得其他后续环节不得不停下来，甚至延迟交货，客户索赔。

第五，物料供应不配套。生产中常会出现因原材料缺项或量不够，造成生产线停产，或一个订单分开做，影响进度、影响管理。如果是采购环节出现意外，造成了生产过程长时间的拖延，这种情况表面上是因客观原因造成的，但实质上还是管理不到位造成的。

第六，生产统计环节有问题。好多生产厂家没有统计，或是统计很粗略，生产数据的统计经常出现差错或不真实，这样造成生产进度不清楚，生产成本核算不准确，更不要说对工期的预判了。

第七，计件工资管理存在漏洞。实际记件工资管理对于激发员工积极性、方便管理等方面的益处是不言而喻的，但如何记件？以及计件与工资核算如何挂钩|？依据是什么？科学客观的计算是很重要。

　 第八，物料核算混乱，各类原材料的存储数量不清楚、没有物料定额，各种材料的浪费较大。

第九，仓库管理混乱，账目不清楚。原材料统计不准确，物料供应不配套，物料发放不规范。

第十，产品质量的控制没有尺度、标准。近几年一些家具企业打出了“不满意就退货”的销售承诺，更有一些商场是“先行赔付”，加大了企业的生产管理难度，企业靠什么竞争？当然是靠良好的服务及过硬的合格的产品质量，但什么是合格产品？你觉得合格了，也按标准、要求去控制了，但产品到客户家不是退货就是赔偿。这些问题还是出在我们的基础管理中，出在我们的生产管理的过程控制没有控制好。也有很多企业实行外加工，当时是交付了，验收了，但过后还是带来了严重的售后问题等等，这些都涉及到产品质量控制问题。

3、福利待遇

员工福利待遇问题，也是比较复杂的问题，目前诸多企业只是对员工进行简单的资薪管理。还没有按照国家法律要求对员工的各项收入、福利以及缴税等进行管理。员工工资的计算和发放，以及福利、劳动保护是体现一个企业对员工能否全面保护和管理的重要方面。科学的薪酬管理、福利管理会得到合理的岗位和稳定的员工，使员工的效能发挥到最大，同时企业的投入、支出也最经济，如果我们一味通过频繁的人员流动，一味地逃避应支付的福利，或是只是单纯地提高员工工资待遇，这不仅会加重企业负担，资金的投入和浪费也大。企业员工不稳定，企业生产就不稳定，企业就不可能长期发展。

4、培训困难

人员流动频繁，企业培训投入无形中增大，往往刚培训好员工就又跳槽了。一般的家具企业对技术员工、生产员工的培训组织不力，再加上技术人员流失，培训工作困难重重。

二、以设备为主的生产企业存在的问题。

从上世纪九十年代初期开始许多家具人走出国门，出国考察、学习，很多家具企业老板把国外的生产技术、生产设备引进到国内，使我国的家具制造业进入了工业化生产的时期，这样的生产方式要求家具企业的管理从手工业作坊式管理要向到机械化、自动化管理，以及计算机信息化管理转变，使它们相互匹配。国外先进生产线的引入，使我国家具生产不论从规模、产值、数量多方面有很大的提升，但也带来了相关技术人员缺乏，对工艺技术消化能力较差的问题。好多企业出现生产工艺别扭、设备产能不匹配等水土不服的症状，大致有以下问题：

第一，企业信息化管理不流畅。企业信息化是现代化家具生产企业先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的集合。企业信息化管理的引入，打破原有的管理模式，也可能与原有的人事体制、管理办法、工作方式不一致，很多部门的工作长期在重复和混乱中进行，各部门配合常出问题，另一方面，我们的实际情况、条件与先进设备、技术管理的要求不大符合，造成先进的设备或者是管理工具无法发挥作用，就像买回来一双高档皮鞋，穿着却不合脚，反而夹脚。

第二，设备买回来了，利用率却不高。有些大的设备买回来之后，发现其产能太高，利用率很低；或者有些设备是适合批量化生产，结果到国内的生产订单数量不大，或者是数量很多但是十分零散，导致设备不断的调整，有时候设备调整的时间是工作时间的好几倍，导致利用率很低。

第三，国外的工艺到国内执行中出问题。按照国外工艺，有些产品的生产成本过高，而且不符合国内生产实际。这主要是因为在国外，员工高工资高待遇，与设备的投资和原材料的消耗相比更为划算，而我国劳动力资源丰富，劳动力成本相对较低，人机使用比例的经济核算会同国外的经济核算出现不同的结果，所以在我们的生产企业中会出现工艺不符合实际的问题。

第四，有好设备却没有好的工艺流程，简单的东西做得很复杂。或者制作产品时总是走回头路，尤其是实木及实木复合类的产品（注：板式家具除外）。

第五，有好设备却没有好的维护。设备的维护人员技术差，维护的制度不健全，刀具不匹配，工作环境达不到设备运行所要达到的要求等等。

以上所列是大多数企业已经遇到或正在面临的问题，不论是以人工为主还是以设备为主的生产企业，问题虽然表现各异，但实际上总结起来就是：管理者不知道该怎么做，让谁去做，做的怎么样了，需要准备什么，以及如何准备，产品标准是什么等这几个方面的问题，当然，问题就这些，可解决这些问题不能一概而论，方法要建立在具体企业的现实状况之上，否则仍然会出现药不对症的情况。