6sigma管理咨询公司如何确保6西格玛管理项目在企业实施的有效性?

　　1、怀疑六西格玛系统的有效性

　　集中表现在：部分中层管理人员及工程技术人员对推行六西格玛不以为然。

　　①“六西格玛真有那么神？”

　　②“我们技术攻关解决不了的问题，六西格玛凭什么就能解决呢？”

　　2、将六西格玛简单或复杂化

　　①“PDCA循环外加一些工具，我懂了。”

　　②“六西格玛纯粹是玩弄数学游戏，太复杂了，很难学会！”

　　③“只靠几个黑带，就能取得全员努力都无法实现的目标，听起来似乎悬了点！我不相信！”

　　3、急功近利，想一步登天

　　①“怎么还没有看到结果？”

　　②“原来不需专人进行的改善项目也比六西格玛来得快，也不需搞得这么复杂。”

　　4、冷眼旁观或设置障碍

　　①“最近我们部门业务太忙，实在抽不出时间去听课，对不起了。”

　　②“最近生产任务太紧，没有任何时间进行试验，过几天再说吧。”

　　③“顾问怎么能够干涉我们公司的内政，岂有此理！”

　　5、工具运用失当

　　①“在分析数据时，我不知道该选用哪种工具。”

　　②“我用这种方法得出的结果似乎无法解释。”

　　6、修改或编造数据

　　①“数据分析结果与我推断的结果相差太大，肯定什么地方出问题了，改过来吧。”

　　②“数据应该是这样似乎更合理。”

　　针对技术性问题，原因在于对六西格玛系统的操作方面理解和掌握不够。针对非技术性问题，原因比较复杂，可能的原因有：

　　①公司原来的企业文化固有的弊病；

　　②对六西格玛系统的认识和理解过于肤浅；

　　③对新知识、新系统抱有偏见；

　　④领导重视不够；

　　⑤分工不明确；

　　⑥激励措施没有做到位。

　　7、祛病良方

　　①用各种渠道，如早会、板报、厂报、宣传小册子等宣传六西格玛系统，表明公司高层推行的决心；

　　②发文授权顾问的职责及职权范围，确定其在推行过程中的地位和作用；

　　③授权倡导者全权负责六西格玛在公司的推行，包括调配各种资源、协调冲突与矛盾、人员任免等；

　　④将六西格玛项目与部门负责人及项目组成员的个人收益挂钩，确保有效的激励；

　　⑤积极开展项目组间的交流和沟通，达到相互学习启发、事半功倍的效果。