谈对激励理论的理解

我仅以世界著名的思科公司(CISCO)为例进行说明吧!
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　在新经济环境下，思科公司无疑是表现最出色的一位，其企业的高速增长与优秀业绩令人瞩目。 1986 年，思科公司成立，产品仅路由器 1 种，员工 4 名。 1995 年，该公司产品 25 个系列，市值 90 亿美元。 2000 年 6 月，公司拥有产品 150 个系列，占世界市场份额的 80% ，员工 29000 名，市值超过微软，排名第一，为 5550 亿美元。对于这些成就，其成功的人力资源政策功不可没。我们且来分析她的激励机制中的核心部分。

　　思科公司实行了全员期权制，公司期权的 40% 被普通员工所持有。无论你在世界的任何一个地方为思科公司工作，你都会根据岗位平等地持有相应份额的股权。公司近年作了一个统计，按照思科的平均市值计算，只要你在公司干满 12 个月，你所拥有的期权最少价值达 3 万美元。

　　不仅在我们认为最讲“均衡”文化的中国企业里暂时做不到这一点，就在世界范围内的企业，这种分配体制也是绝无仅有的了。

　　思科期权制度还有一个重要特点，公司只鼓励那些能长期投身共同目标的员工，而不是希望他们只干一、两年。因为期权的执行期一般需要 3~5 年，员工看好的是公司的共同目标和愿景。短期的市值波动并不重要，重要的是公司 5 年甚至 10 年或更长时间内的价值回报。表面上看，公司在用薪水和待遇留住优秀员工，而本质上讲，应该是用事业留人。

　　在一个技术创新爆炸的年代，市场的机会和风险都客观存在，员工的需要也在这种变数中选择和调整。如何诊断和把握员工的需求，有效地激发动机，使员工的积极性和创造性得到最佳发挥，是企业每个管理者必须面对的一个十分有价值的问题。

　诱导员工从事工作的动力机制是激励的起点，即需要和驱力。企业激发员工努力工作、创造高绩效的关键是为员工设立符合企业战略的目标，并提供相应的机会，不断改善工作环境。使员工积极性得到保护的核心要素是对高绩效予以相应的报酬，它是上一个激励循环的终点，同时也是新一轮激励的起点。人的需要和驱力总是在不断得到满足中，循环地产生新的和更高层次的需要，于是新的激励循环又启动了。

　　人的需要从初级层次向高级层次可以分为五级：生理需要、安全和保障需要、归属和社会需要、尊重和地位需要、自我实现的需要等。人的需求循环中，总是在初级需要得到满足时，才会产生更高层级的需要。随着社会的发展，文明程度的进步，比较初级的需要已经得到满足的情况下，企业和员工一样，都有了更高的需要。如企业不仅要看重利益回报，还需要有社会影响力，需要创造品牌，需要为人类文明进步的使命服务等。员工的需要也在不断提升，比较高级的需要越来越多地成为“知识经济”时代员工的选择。因此，就不难理解企业实行员工持股，把企业的利益和命运与员工捆绑后产生的激励效果了。

　　另外，从驱力和动机来看，员工在不同时期、不同发展阶段和不同环境中也是有所不同的。主要有成就动机、归属动机、能力动机、亲和动机和权力动机等。如何根据员工在不同岗位、不同成长时期，切合企业发展需要地引导和调整员工的这些动机组合，也是管理必须面对的一个课题。

　　如果把股票和公司发展前景作为一种可以转化为物质报酬的因素的话，激励中还有一个非常重要的因子：情感。情感是一个充满更多变量的因素，包括个人性格、爱好、价值观、信念、习惯、人格等因素相关的复杂因子。如果要产生效果，还要与企业的工作环境结合起来考虑。如何在这么多的变数中寻找规律，如何有效地协调，如何保证各要素之间的一致性，使人这一核心资源在企业组织中发挥最大作用？我们每一个管理者可能都需要慎重思考和选择。

　　我想，在激励方面，企业应从改善工作环境，建立良好的管理机制两个方面入手。企业有了良好的发展目标，符合自身特点的企业文化，给员工良好的物质回报和成长空间，员工就会心甘情愿的为企业奋斗。企业与员工之间建立起一种相互依存的关系，让员工真切地感受到企业是员工的，团队中的每个人必须有所贡献，公司的事业才能壮大，员工也因此获得最大价值的回报。另外，从机制保障上来看，企业应建立公开、公平、公正的评估体系和分配体系，激励的成果才能得到长久的效果。

　　从观念上，我们的管理者也要进行一些转变，员工激励不能简单地与待遇打等号。不少企业管理者有类似的感叹：“用薪留不住心”，“花钱买了难受”等。我想，根本的原因是过份的夸大了薪金这种报酬形式的价值。如果把待遇看作是激励的硬件的话，情感和事业前途是否可以作为激励的软件。我们应多因素地规划企业的环境、报酬、管理机制等因素，并切合实际地与企业文化、企业战略和个人目标结合起来，尽可能多地获得一致和相互支持，那么激励的问题也就有了良好的答案。

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 　　保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 　　那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 　　赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 　　赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。 　　有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

从表面讲
一般人都会认为激励理论
从字意讲
是某人 某事促使出发讨论
以深度来讲
那是讨论爱好者的生活