怎样实现企业精细化管理

　　精细化管理是生产现场管理的一个良方，主要就是要落实“细节管理”和“持续改善”这两大理念。

　　
　　现场管理的各种方法之中，有八种有效方法可以实现“细节管理”、“持续改善”，我们称之为“现场精细化管理八大利器”。主要是根据熟悉精细化管理方式的转职员工或者这方面的资深老师进行企业现场勘查，调研等，再决定使用一种或者是多种工具进行问题的处理。下面简单介绍下这八大利器：
　　
　　利器1：精益生产，精细化的生产制造。
　　利器2：目视化管理，打造一目了然的精细化现场。

　　利器3：TPM全员设备维护管理，实现设备“零故障”。
　　利器4：5S管理，巩固现场精细化管理的基础。
　　利器5：KYT危险预知训练，实现人员“零事故”。
　　利器6：动作经济原则，提升现场作业效率。
　　利器7：OEC管理，实现日常管控的精细化。
　　利器8：防错法，实现产品质量“零缺陷”。
　　
　　其中，5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础。TPM,防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度、细节的角度出发，分别实现三个零:设各“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”。动作经济原则是在不提升劳动强度和作业成本的前提下从改善动作与作业细节的角度提升作业效率和改善交货期。OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法。精益生产则通过消除七大浪费，是在生产制造方面进行精细化管理的核心工具。

　　【精细化管理实施要求】
　　1、必须全员参与。

　　精细化管理的全员参与就是让每个员工对企业有使命感，对流程有责任感，员工亲身参与到流程改进与优化过程中，有利于调动员工积极性，有利于团队精神和合作意识的培养。基本要点在于：使员工知道自己在流程运营中的责任、制约条件、达成目标；对员工进行精细化管理理念、意识和规则、标准、技能的培训，使员工胜任工作并愿意积极奉献；提供必要的资源和工作条件；规定职责，给员工在职责范围内的自主权，努力实现规定的工作；建立激励机制，激发员工不断进取，并评价、承认成果；在内部组织交流，创造自由分享知识和经验的氛围。
　　
　　2、必须强调人本管理。
　　人本管理是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
　　
　　3、必须能够进行过程监督，具有过程监督的方式或手段。
　　过程监督其实是关注流程运行中的环节是否按照标准、规范要求在流转，需要一系列的工具与方法纠正流程中流转的偏差以确保流程运行效果。规范、标准、规则等是过程监督的依据，方法、工具是过程监督的手段，精细化管理的意识、理念是过程监督的文化保证。精细化管理必须有一系列的工具、方法来监督流程运行的过程和监督细节，确保方向和目标。
　　
　　4、能够进行结果控制。
　　结果控制实际上就是目标管理，按照管理学专业术语来说，就是结果导向。结果导向的管理不关注过程，也不关注细节，但结果控制中的结果或者目标必须符合企业的资源环境条件要求，这种目标是能够控制性实现的，通过目标、结果的负反馈调节流程与过程。结果、目标管理强调自主管理、自适应管理等，同时企业中的创新活动得到加强。

　　实现企业精细化管理，就是要落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。它要求每一个管理者都要到位、尽职。
　　要实现企业精细化管理，主要有以下的一些方法：
　　1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。
　　在企业管理过程中，首先需要组建适应企业发展的组织架构；其次界定清晰各部门的职责；再次把各个部门的职责用《岗位职责指导书》细分。《岗位职责指导书》要有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，要有紧密结合细化的权责提炼出的合理的、量化的考核指标。以房地产企业为例：风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
　　2.各干各事，建立目标管理体系。
　　《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。为此，企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了能实时监控和及时调整战略和经营规划，企业还必须同时建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。
　　3.各考各评，建立科学的考评体系。
　　“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
　　4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。
　　绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
　　总之，精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：
　　⑴、精是做精，求精，追求最佳、最优。
　　⑵、准是准确、准时。
　　⑶、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
　　⑷、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
　　精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，通过严密的制度体系和目标管理体系来实现，从而不断提升和改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从整体上提升企业的整体效益。