如何建立营销渠道

内容摘要：营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。 关键词：营销渠道 中间商 期望利润 有限理性 主动权 营销渠道是一个制造商饥迅的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。 一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制 （一）建立营销渠道 （1）渠道成员的选择 选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 （2）争取渠道成员的基本原理： 1）计算期望利润 良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。 短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。 预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。 风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。 因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。 2）影响期望利润的各因素分析 短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价纯前。 预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。 风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风做肢清险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
（3）争取渠道成员的方法 由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。 （二）对营销渠道的控制方法和策略： 渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。 沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。 但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。 利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。 库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。 促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。 如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。 二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不

企业渠道营销战略是企业市场营销战略和企业总体发展战略的重要组成部分。因此渠道营销战略的制定必然以企业发展战略为出发点。这就需要企业在制定渠道营销战略时充分考虑企业的发展战略，要充分地从内、外部环境分析企业目前发展的战略形势。在此基础上，确立渠道营销目标，制定完善的、合理的、适合企业本身发展需要的渠道营销战略。
渠道营销战略和企业的发展战略是分不开的，两者有机的结合在一起。因此，企业渠道营销战略必须服务于企业市场营销战略和企业总体发展战略。一般情况下，在确定了企业总体发展战略和企业市场营销战略之后，制定渠道营销战略主要有以下四个步骤：
1.企业内部资源评估
内部资源评估是指企业对内部资源的一个总体的分析，是企业制定渠道营销战略的第一步。要准确分析出企业现有的渠道资源具体有哪些优势，企业如何利用这些优势，这些优势哪些是可以被模仿的，哪些是无法被模仿的，哪些优势可以形成企业长期的竞争优势等等。
一般情况下，企业的内部资源评估可以按各个职能部门逐一展开。评估的具体对象包括：生产、财务、营销、人力资源等部门。在所有评估项目中，应该引起企业注意的是企业营销部门过去的绩效评估。要准确分析企业现有的渠道有哪些劣势和不足，企业应如何才能弥补这些劣势和不足等等。
2.外部竞争清磨环境分析
俗话说“知己知彼，百战不殆”。企业要对外部的市场环境进行准确分析，综合分析企业运营环境中的影响因素。要能准确判断出企业现有渠道所面临哪些机会和机遇，企业如何才能抓住并利用这些机会和机遇。一般来说，一个企业所面临的市场可以归纳为以下几个方面：能为新增的顾客提供产品或服务、能进入新的细分市场、能扩大新的细分市场、能扩展产品线以满足顾客更大范围的要求、能实现相关产品的多样化经营、能实现纵向一体化、能获得较快的市场增长以及竞争对手出现自满情绪等等。
企业还要分析外部环境中对企业现有渠道不利的因素。一般情况下，企业现有渠道面临的不利因素有：替代品的销售额上升、市场增长速度放慢、顾客和供应商议价实力增强、顾客需求和爱好的变化、低成本的外国竞争者进入、国外有关国家贸易政策和汇率出现了不利于企业的变化以及政府制定的有关规章的限制等。同时企业还要密切关注与制定渠道战略相关渠道菩销实战特训的一些趋势。
3.明确渠道营销目标
在对企业内部资源和外部竞争环境做出合理的分析评价以后，企业下一步就是要完成对渠道营销目标的制订。渠道营销目标是渠道设计者对渠道功能的期望和渠道战略设计意图的最终体现。不同的企业，其渠道营销的目标也不同。一般来讲，无外乎以下几种：拓展市场、填补答握斗市场空间、增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象等等。不论企业的目标是什么，渠道营销目标的制订对下一步的发展都非常重要，它将直接决定着企业下一步营销战略的实施，应该引起企业的重视。
4.确定渠道营销战略
渠道营销战略的制订必须以顾客需求为导向。设计者在制订营销战略时，首先应明确渠道中提供的服务项目的价值是什么，细分顾客有什么需求，细分顾客对渠道选择有什么看法。然后，设计者可以结皮雀合企业和产品的实际情况，设计合理有效的营销体系。
渠道营销战略作为基层作业战略的一部分，包括渠道的使命、渠道目标体系、总体行动计划和控制措施等。从渠道的使命来看，渠道营销战略就是要贯彻和支持市场营销战略和企业的总体战略；从渠道目标体系来看，渠道营销战略就是以尽量快的速度、尽量低的成本，将一定的产品和服务传递给客户，创造尽可能多的客户让渡价值。从具体的目标和行动计划来看，渠道营销战略需要结合企业产品、所处市场的实际情况以及现有可能采用的渠道来制订。从控制措施来看，渠道营销战略还要给出控制渠道绩效、化解渠道冲突和渠道整合的总原则。
渠道组合是渠道战略的发展趋势。如今的企业，很少使用单一渠道来销售产品。因为单一的渠道设计是有风险的，要想规避风险，就需要制订渠道组合战略。渠道组合有两种形式：集中型和选择型。所谓集中型指的是在单一产品市场中使用多种渠道。彼此之间有重叠，有时甚至会产生彼此竞争。所谓选择型是指相对于每一个特定的产品市场，都有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。大多数的企业现在都采用了两者的混合模型。